我国广电产业多元化经营选择

李光辉

中图分类号：G211文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）08A-0122-02

一、引言

面对国外媒介集团越来越注重规模经济、范围经济和优化阻止结构和管理方式之时，我国的广电产业的基本模式、道路、结构、价值链等仍然不够清晰；资源配置有效性、产业活动、产业组织治理的效率仍然比较低下。本文着重分析探讨我国广电产业多元化经营战略实施的正确路径。

二、多样化经营的竞争优势

多元化经营也称多样化经营，是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。与单一化经营相比，多元化经营能充分利用企业内部优势，有效分散并降低企业经营风险，快速扩张企业规模，实现范围经济，因此它已成为当今世界大型跨国企业集团普遍采用的战略。

考察西方近年来通过一系列兼并、重组、联合形成的跨媒体、跨行业、跨区域、跨国界的大型广电传媒集团，他们普遍采用的是混合型多元化经营发展战略，如时代华纳、新闻集团、维亚康姆、迪斯尼、贝塔斯曼等。再来看看国内广电传媒业，虽然它们在集团组建实施方案及其发展目标也都号称是“以宣传为中心、拥有广播、电视、电影、互联网、印刷媒体等多种媒体”而建立的“跨媒体、跨行业、多功能的大型综合传媒集团”，但在多元化经营的显著特征如产权结构、媒体产业类型、赢利模式等方面，与国外著名传媒集团相比，还存在不少的禁区，误区和盲区。具体可以从以下三方面来分析：

1.产权结构。国外著名广电集团几乎无一例外的都是股份制上市企业，其产权归私人所有，产权多元化以及上市经营不存在任何法律或行政上的限制。在美国上市的230家媒体公司(2009年)中，有111家是广电传媒集团，总市值高达4250亿美元。以新闻集团为例，默多克控制的新闻集团在52个国家内有789家企业，其大本营是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”，默克多个人拥有48%的股份，其它股份分属大量的小股东。新闻集团在英国的资产全部属于总部设在伦敦的“新闻国际公司”，澳大利亚的“新闻有限公司”又控有该公司48%的股权。英国的“新闻国际公司”又拥有在美国纽约注册的“新闻美国出版有限公司”50%的股份。这样一个错综复杂、环环相扣的多元化股权结构，一方面确保了默克多的控制；另一方面，也有利于通过资本运营不断扩大规模，更多地筹集资金，获得利润。

我国的广播电台和电视台作为社会主义新闻事业单位，由国家经营，不得吸收外资和私人资本，由广播电台和电视台改制产生的广电集团产权结构非常单一，主要是国家控制，这使得广电集团在进行多元化经营扩张方面遇到了相当的困难。可喜现象是一些集团的下属公司开始进入资本市场上市(如东方明珠、央视股份、电广传媒、歌华有线等)，但目前还没有一家真正以集团名义整体“包装”上市。与西方传媒集团在资本市场的翻云覆雨相比，中国的广电集团如果仅仅靠自己的资本积累去实现“做大做强”的目的，还有相当长远的一段路程要走。2004年初国家广电总局出台了《关于促进广播影视产业发展的意见》，为各类资本进入这一领域消除了政策障碍。进入年末，国家广电总局又适时推出《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》“44号令”，向外资打开大门，为多元化经营创造了有力的体制环境。

2.赢利模式。对于注重市场的广播电视媒介产业来说，盈利模式始终是一个核心的具有战略性意义的问题，尤其是对确定产业身份之后继续深化市场的我国广播电视而言。盈利模式也就是媒介的收入渠道，单就媒介而言，它所具有的一个整体性的特征便是媒介公司常常同时分别在两个截然不同的市场销售它们的商品。媒介业与众不同，它具有“双重市场”(DualMarket)。媒介公司创造了两种商品，第一种是内容，比如电视节目、广播节目、报纸和杂志文章等；第二种是受众，电视观众、广播听众或报纸读者所消费的娱乐和新闻内容构成了媒介公司能够销售的一种形式的产品。被这些内容所吸引的受众又构成了第二种有价值的产品，在这种情况下，接近受众的途径可以被包装和定价，然后销售给广告客户。盈利模式对媒介产业来说至关重要，如果缺乏一个比较成熟而又适用的利润生长机制，单纯地维系在广告收入上，不可能从根本上实现盈利模式的过渡和转变，这样就会制约电视媒体的生长，导致可持续增长乏力。

中国广电集团赢利模式的单一性表现为以下几个方面：第一，赢利媒体产业分布不均匀，以电视及其广告为主的收入比例过重，在集团的整个收入结构中，大多数的广告收入占比70%以上，有的高达90%。作为国内多元化经营较好的上海文广集团，2002年广告收入也占集团总收入的70%；第二，除广播、电视广告收入外，节目发行及其它行业的赢利能力较弱，有的甚至亏本。从湖南广电集团下属电广传媒2002年(1-6月)分类收入及比例来看：广告收入64%、节目收入13%、网络收入9%、旅游收入13%、其它1%。湖南广电集团由广告单一主业一路扩张到旅游、地产、影视会展、期刊、调查等多个领域，但扩张结果并不理想，《广告人》杂志停办，影视会展出租率不高，一些项目等待激活。

3.产业类型。国外传媒集团几乎涵盖了所有媒体产业类型及其相关行业，是真正意义上的跨媒体、跨行业的综合传媒集团。从近年来国外传媒集团的相互兼并来看，其重要的趋势就是广电媒体与传统的印刷媒体和新型的网络电子媒体的强强联合，美国在线与时代华纳的兼并案堪称“典范”。从时代华纳的媒体产业类型来看，互联网方面有可提供超过2200万固定用户的世界最大的网络在线服务；电视方面，有CNN、TBS、CNNFN、Headline等世界级的有线电视频道；电影方面，有华纳兄弟电影公司及遍布全美的1000多家电影院；期刊杂志方面，有《时代》《人物》《财富》《生活》等36种世界著名的期刊杂志；出版方面，有2000多家书店；并有收藏了6000部电影、25000部电视剧、数千部卡通片的大型图书馆以及6座主题公园等。

中国的广电集团也称是“拥有多种媒体兼营相关实业的多媒体集团”，但实际上除了广播、电视是跨媒体经营外，其它传统印刷媒体和新兴网络媒体都是广电系统内的带行业性质的媒体产业类型，是简单意义上的“跨媒体经营”。如果将来有一天，新浪和湖南广电集团“联姻”、文汇新民联合报业集团和上海文化广电集团合并，这样的跨媒体综合传媒集团才可以真正和时代华纳新闻集团相比拼。

三、多元化经营的战略选择

对多元化而言，目前也存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果，是现代企业发展的必经这路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实专业化和多元化作为经营战略而言，本身并无优劣之分，关键是如何真正结合发展实际，选择一个正确的实现路径。

中国广电传媒的集团化过程，实际上也是一个跨媒体、跨行业、跨区域的多元化经营的实现过程。现在的问题是，我们往往陷入一种“泛多元化”的误区。一家刚成立不久的地方广电集团的《章程》中就有这样的表述：“以广电宣传为主，拥有多媒体兼营相关产业。包括广播、电视、有线网络、报纸、广告、音像制品、餐饮、旅馆、娱乐、物业管理、文化传播、百货、五金、化工、机械、医疗器械、针纺织品……。”果真如此的话，这恐怕不但是在中国，就是在世界上也是经营最广泛的广电集团了。如果这样去理解“多元化”，其结果也只能是“失败比成功多，教训比经验多，亏损比赚钱多。”

在中国广电集团的初始化阶段，其多元化经营战略的理性选择是：在核心产品与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。这包含二层意思，其一，建立在核心产品与核心产业基础上的核心竞争力是开展多元化经营的基础和前提；其二，这里的多元化，是“有限相关多元化”，即建立在共同市场、生产、技术等方面，相关业务之间的价值活动能够共享的互相关联的多元化。主要原因在于，目前我国广电集团化进程只有两三年时间，正处在初级阶段，大都采用系列化的整合建构模式，基本是在同一传媒层次上实现的平面联合。作为“行政捏合”的产物，集团的未来发展还需经受市场的磨难和考验。如果仓促进入广电以外的其它行业，过快地进行一种混合型的多元化经营，势必会分散精力，导致主业不强，增加经营风险，在这方面很多广电集团是有深刻教训的。

关于核心竞争力，美国学者夏拉哈拉德和英国学者哈默尔有过一个形象的比喻：多元化经营的集团公司就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝系是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心能力。可以说，核心能力对广电集团多元化发展有着超乎寻常的意义。毫无疑问，广播、电视是广电集团的主业和开发重点，是其发展的核心竞争力所在。具体而言，广电集团的核心竞争力包含四个层面：

1.内容产业。影视节目的生产制作及其经营是广电传媒集团业现实条件下的主导产业，“内容”决定收听、收视率，决定了广告量。它既是集团创造价值的基础，也是联接和促进其它业务的纽带。从产业的角度来看，影视节目是集团产业的主营产品，节目生产经营是集团产业的主营业务，这是一个广电传媒集团综合实力的象征，对集团产业的发展起着举足轻重地作用。作为全球最大的娱乐内容提供商，迪斯尼奉行“内容就是上帝”。

2.垄断性资源。有线电视网络、卫星电视服务是广电集团领域内独享的垄断性资源，这也是广电传媒机构安身立命的基础。作为集提供音视频、语音、数据等多种服务的综合平台的有线电视网络和卫星电视用户，它们是广电传媒集团由广告收入发展到收视费、定制点播费等多种空间，而对区域内传输硬件的控制，更是产生源源不断产生利润的源泉。

3.品牌营销。运用高质量的内容铸就品牌优势，是传媒集团把经营模式从一个市场克隆到另一个市场并迅速获得受众接受、认可，从而占领新市场的主要途径。一项调查表明，有关品牌形象的技术与产业的比例是1：227。维业康姆由一家各不见经传的有线电视公司发展成为全球著名的传媒集团，很大程度得益于Viacom的品牌策略。它通过收购派拉蒙公司和哥仑比亚广播公司，逐步在全球传媒娱乐业树立起“Viacom”这一大品牌，同时又拥有完善的公司品牌、节目品牌的推广体系。

4.技术创新。传媒业的发展始终离不开通信技术的进步。目前，世界任何一家传媒集团的壮大都与技术的扩张密不可分。除有线电视、卫星传播等技术外，数字化、双向化已成为当今广电传媒集团新的利润增长点。随着传统业务的成熟，新闻集团又迅速切入宽频互动数字卫星电视新领域，其旗下的英国天空广播公司BskyB作为新闻集团互动电视项目的实验室，目前数字用户已达到600万。

“有限相关多元化”强调的是行业之间关联性。商界有一个很重要的法则，那就是“不熟不做”。对于成长中的中国广电集团而言，多元化经营要在充分发展集团的核心业务基础上，紧紧围绕广电影视内容产业，进行相关行业的产品开发，形成品牌延伸，这样不仅形成集团内部联贯、结构清晰的产业链，还可为集团寻找新的价值增长点。一般而言，广电集团内容产业上下游产业链包括图书、音像制品、商品授权、节目经营、大型奖项、旅游等文化、娱乐业。作为国内多元化经营业绩较好的上海文广集团，其拥有的资源除广播、电影、电视外，还涉及报刊、音像出版、网络、文艺院团、演出场所、体育俱乐部等多个相关产业，在产业链的培育、拓展与开发上，上海文广集团已走在全国前列，有不少成功之举，产生了广泛的影响。

四、结束语

中国广电传媒集团化产业进程还处于初始化阶段，借鉴西方传媒集团的新生经验，要先作强后做大。坚持以广播影视为主业，增强广电集团核心竞争力，大力拓展其他相关产业，在此基础上逐步实现跨媒体、跨行业、跨地域的多元化经营，这是中国广电集团多元化经营战略实施的正确路径。

广电传媒的相关多元化发展。在从传统媒体向新媒体业务延伸的同时，广电传媒面临着业务发展的多元化与产业规模扩张的问题，因此也面临着多元化发展的战略选择问题。在广电传媒集团进行资源扩张的过程中，既可以选择核心传媒产品主导下的相关多元化发展路径，也可以选择与传媒产品无关的规模扩张路径。在广电传媒集团中，广播和电视是集团的主业和开发的重点，也是广电传媒构建核心竞争力的着力点。如果仓促进入广电以外的其他行业，过快地进行一种混合型的多元化经营，势必会分散精力，导致主业不强，增加经营风险。广电媒介在进行多元产业经营时，首先应充分利用与自身主业相关的受众、节目、广告、劳务、信息等资源，充分挖掘这些资源的价值，对其进行二次开发和利用，并把这些资源开发成相关的产品进行销售，或提供相关的服务给相关市场，从而对这些资源进行投资和经营。其次，通过并购和整合上下游产业链，实现多元化发展。这样，不仅形成集团内部联贯、结构清晰的产业链，还可为集团寻找新的价值增长点。