浅议煤炭工程项目施工成本管理

陈学华

摘要：本文将从煤炭工程项目的特点出发，分析项目施工成本管理的五个环节工——投标阶段项目施工预算成本的编制与确定；开工前项目目标成本的预测与确定；施工期项目成本的控制；竣工结算；项目成本管理后评价。探索项目施工成本事前、事中、事后控制中的新方法，期望给煤炭工程项目施工成本管理提供借鉴。

关键词:煤炭工程成本预测控制后评价

工程建设领域施工企业之间的竞争日趋激烈，煤炭施工企业能否为建设单位提供质量高、工期短、造价低的建设产品，从而在风浪之中勇立潮头，施工企业有效的项目成本管理是其中重要的一环。工程项目施工成本管理就是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项费用支出控制在目标成本规定的范围内,实现项目的经营目标。

项目施工成本管理包括如下五个环节：投标阶段项目施工预算成本的编制与确定；开工前项目目标成本的预测与确定；施工期项目成本的控制；竣工结算；项目成本管理后评价。这五个环节环环相扣，构成项目施工成本管理流程的闭合回路。本文将立足煤炭工程项目的特殊性，分析探讨这五个环节的具体工作方法，保证煤炭项目施工成本管理流程的畅通循环。

一、投标阶段项目施工预算成本的编制与确定

在投标过程中，参加投标编制的项目经理、工程造价人员和技术人员，首先要熟悉并深入理解招标档的内容，研究其中的重要条款，发现其错误与漏洞；根据招标文件提供的工程量列表套用相应的定额计算人工费、材料费、施工机械费和井巷工程辅助费进行组价；第二步按相关定额及有关规定计算措施费；前两步中同时了解材料的市场价，以计算主材价格并调整辅材价格；第三步是根据工程类别与规模结合企业技术水准与经营管理水平确定企业管理费费率以计算企业管理费；第四步按企业该项目的投标策略研究确定利润率以计算利润；第四步按相关法规计算规费与税金；最后汇总得出项目施工预算成本。

二、开工前项目目标成本的预测与确定

开工前需要搜集各种信息，对项目的施工成本进行预测，确定目标成本，以便于在施工期按照此目标对施工成本进行控制。需要搜集的数据报括投标档中的技术标书与预算书、招标图纸及答疑、材料价格、风水电单价；项目所在地交通、气候、人文环境及投标方踏勘现场了解的其它情况。项目成本预测前，还需要熟悉工程特点与施工方案，掌握特殊施工工艺方法，了解项目所在地材料市场价格水平，并确定专业工程分包、甲供材等事宜。

人工费的预测，需要考虑当前建设市场的劳务行情，竞争对手的劳动力成本，是否有赶工要求。材料费的预测重点在于准确计算主材用量，测算辅材消耗量。机械费预测主要是按照施工组织设计，区分自有机械与租赁机械分别计算。辅助系统费用按照项目辅助系统配备的设备、材料与人员情况，结合辅助费定额进行预测。临时设施成本的预测，应根据施工组织设计参照类似工程并按相关系数调整确定。现场管理费用按照项目管理部人员配备情况、项目周期等项目具体情况，并参考类似已竣工项目现场管理费实际发生额来制定目标成本。

作为煤炭工程项目，还需要考虑其特殊性带来的风险，并预测其风险成本。风险包括安全风险与一些不可预见因素，如地质条件变化引起的特殊施工方案等。

三、施工期项目成本的控制管理

人工费的控制主要从优化劳动组织入手。首先要研究讨论提出一套合理先进的施工技术方案，保证施工的高效率，从源头上降低人工费的支出。同时依据劳动定额按分部分项工程将人工成本分解，并据此对施工班组实行任务承包。按按工作任务单认真检查验收班组工作量，对比分析完成情况。材料费的控制要从以下几方面着手：一是要严格执行限额领料，主要材料要根据图纸等设计档考虑损耗计算出其使用量；辅助材料要依据预算结合已完类似工程实际消耗量数据估算出其使用量。然后要求施工班组按照其计算使用量作为上限领用材料，节约有奖，超额领用部分以班组工资抵扣。这样可以从源头上避免材料费的浪费。二是严格比质比价工作，切实做到降低材料费的支出。三是在统筹下料，提高材料利用率。四是节约采购保管费用，根据经济库存量与材料管理的实际水平确定库存数量，减少材料的二次搬运。机械费的控制，重点在研究提出一个合理的设备使用方案，既要保证高效率，又要避免大马拉小车；同时要准确安排设备进出场时间，集中机械设备作业时间，避免闲置浪费。临时设施成本的控制，应优化施工组织设计，尽量减少不必要的临时设施投入；抓好临时用水用电的节约；可循环使用的临时设施在使用和拆除中尽量保证其完好，降低损耗。现场管理费用因工程规模不同，施工条件不一，没有定额消耗量标准可循，在施工过程中更需严格控制。一要严格控制项目管理部人员配备要做到一专多能，保证工作高效；二要控制车辆使用，减少油费支出；三要严格控制招待费的报销。

在施工阶段，项目部造价管理人员要按单位工程做好成本原始数据的收集整理工作。正确计算单位成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析。造价人员要和技术人员密切配合，认真查找分析原因，如果有工程变更、停水停电等影响，要及时办理签证；如果工程施工条件发生变化，要主动与业主协商、沟通、抓住机遇补签协议，最大限度增加索赔收入。

四、竣工结算

由中标价加上各种变更及签证费用形成最终结算额。在编制工程决算前，项目管理部还要整理搜集相关数据并组织相关人员对项目实际成本做最后的专项分析。发现实际成本支出异常，须查明原因，应该增加变更与签证的，及时增加，确保工程结算子项不遗漏。

五、项目成本管理后评价

工程项目完成后，对项目成本管理进行分析评价，总结管理过程中的一些有效的管控制度与方法，以及在项目实施中暴露出的管理漏洞，并把这些回馈到以后的工程项目成本管理中去。根据后评价调查得到的项目项目成本最终形成情况，对照项目开工时所确定的成本目标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。项目成本管理后评价中较多使用对比法-——纵向对比与横向对比。纵向对比就是将本工程成本指针与以前同类工程成本指针进行对比分析，对比中需考虑通货膨胀因素；横向对比就是与其它企业的同类工程成本指针进行对比。对比中要将成本指标分解细化，以便于找出本企业成本管理的薄弱环节，学习对比企业的先进管控方法，吸收融入自身成本管理流程，这对改进成本管理的效果十分明显。

投标阶段项目施工预算成本的编制与确定、开工前项目目标成本的预测与确定这两个阶段的成本管理属于成本事前控制的范畴；施工期项目成本的控制、竣工结算这两个阶段的成本管理属于成本事中控制的范畴；项目成本管理后评价属于成本事后控制的范畴。事前控制过程采用预算编制、同类工程推测为我们确定成本管理的目标；事中控制按采用技术措施、经济措施、组织措施多管齐下，将成本控制在目标成本之内；事后控制过程中我们对已发生的各项成本进行分析，并与目标成本相比较；同时总结成本管理创新点及不足之处，回馈到下一个项目中以便不断提高管理水平。