房地产开发成本管理与控制

郭俊丰

摘要：本文对房地产开发成本的主要内容和成本管理思路进行了分析，对工程成本的全过程管理

划分为事前成本策划管理、事中成本控制管理和事后成本核算管理三个管理子流程进行详细介绍。

关键词:房地产；开发成本；成本管理

一、开发成本的基本认识

㈠开发成本的组成

土地成本主要包括土地出让金、土地补偿费、合作款项、大市政配套费和土地税费，土地成本约占项目开发成本的25%至35%。前期工程费用包括勘测费、规划及设计费、报建费、三通一平的工程费用、临时设施建造费及咨询顾问费等，前期工程费用约占项目开发成本的2%至4%。建筑安装工程包括室内土建安装工程、设备供货安装、装修工程等成本，建筑安装工程约占项目开发成本的50%至60%。市政及环境工程主要包括供电、供水、供热、小区园建及绿化、市政道路、排水与排污工程、小区弱电系统（智能化、通信、网络、有线电视）、室外零星设施等成本，市政及环境工程约占项目开发成本的10%至15%。公共配套工程主要包括会所、小区配套学校、幼儿园、医院（若有）的设计和建筑安装费用及小区运动及游乐设施等成本，公共配套工程因不同项目（小区）配套内容各异，项目开发成本占比没有统计意义。开发间接费用主要包括监理费、质监费、检测费（包括沉降观测、桩基检测、防雷检测、室内环境检测）等成本，开发间接费用约占项目开发成本的1%至2%。由此可见，工程成本（包括建筑安装工程成本和市政及环境工程成本）在开发成本的占比最大，对工程成本的管理和控制对开发成本的影响最明显，且与另外四个成本大项相比，工程成本的控制权更多在房地产企业手中。下文重点对工程成本的管理和控制进行讨论。

㈡成本管理涉及的三个成本

目标成本：目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定进行修编。

二、成本管理思路

成本管理的目的是为了增强企业自身成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力。成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。通过客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。严格执行并不断完善企业成本管理流程及权限，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围内。

三、工程成本管理总流程

㈠事前成本策划管理

事前成本策划管理包括初始目标成本管理阶段和施工图设计与施工图预算管理阶段的成本管理。新项目目标成本在总规批复后编制，原则上以集团年度基准价为指导单价，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由成本部根据项目工程及设计部门提供的总规批复面积进行编制，确定初始目标成本。依据初始目标成本，委托设计单位进行单位工程施工图限额设计，须满足按施工图编制的《设计概（预）算》的钢筋、混凝土含量及单方指标不得突破《限额设计指导价》的要求。设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。根据优化后审批同意出图的施工图，编制并审批确认施工图预算。用施工图预算替换基准价完善目标成本，并锁定目标成本，作为比对的标杆。

施工图预算与产品定位调整及补充立项对应的预算之和构成“事前目标成本”。

㈡事中成本控制管理

事中成本控制管理包括：

1.合同预算管理阶段

本阶段重点工作是施工招标环节的成本控制，原则上除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行，应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量。

2.合同预算外工程动态成本管理阶段

本阶段成本管理主要是对原目标成本执行过程的成本控制和管理，对应成本为“合同预算外工程动态成本预算”，包括设计变更预算、工程签证结算、合同外工作委托预算、价差调整预算、工程奖罚预算及补充协议预算。

设计变更：设计变更发生后，由施工单位根据合同约定时间按期上报设计变更预算书，成本部进行审核。预算审核完成后，作为中期产值付款的依据。设计变更在工程竣工结算办理时一并办理结算手续。

现场签证：现场签证区分工程、营销或开发原因进行归类，工程通知单根据单笔额度分权限进行审批，然后交施工单位实施，完工后由施工单位、工程部及监理现场在《工程量签证单》中签证确认，经成本部审核后的结果作为中期产值支付依据。

㈢事后成本核算管理

事后成本核算管理就是要做好工程结算管理，工程竣工结算应具备，符合合同（协议）有关结算条款的规定，具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料，项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备，工程遗留问题已处理完毕，施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全的基本条件。工程结算要以设计变更和现场签证单原件为准，成本部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。编制的结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣减甲供材料款项。成本部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。在成本部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。为完善事后管理，要求所有合同必须有结算，项目所有合同结算完毕，为项目的终结点，结算成本即为项目的最终决算。

㈣四个阶段的成本分析

房地产企业在成本控制过程中，通过对四个阶段的成本对比，对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：计划及其执行情况；实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。

四、结束语

综上所述，成本管理贯穿于房地产开发的全过程，只有企业全员都重视成本管理，企业不断加强成本管理及完善成本管理制度，促进成本管理的标准化、规范化，和信息化，才能最大限度地降低各项成本费用，提高企业的投资效益及市场竞争力。