岗位价值分析评价体系构建与应用

吴静

摘要：在新形势下，为推进企业人力资源精益化管理工作，在与企业整体发展战略保持一致的基础上，将岗位价值分析评价运用在实际工作中，力求客观、公正地反映员工的真正价值，提高人力资源使用效率，最大限度地减少人力资源浪费。

关键词：岗位价值分析；岗位价值评价；人力资源管理

“十三五”期间国家发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。在经济发展的新常态下，企业想要谋求发展，必须牢固树立“管理就是生产力、节约就是竞争力”的理念，苦练精益管理降本增效这一内功。如何进一步推进企业人力资源精益化管理，在与企业整体发展战略保持一致的基础上，将岗位价值分析评价运用到实际工作中，客观、公正的反映员工的真正价值，提高人力资源使用效率，最大限度地减少人力资源浪费，实现依靠管理进步推动节约发展，提高企业发展的质量和效益。

一、岗位价值分析评价的概述

岗位价值分析评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作环境等特性进行比较和分析评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

二、岗位价值分析评价的目的

1、根据企业的实际岗位设置，通过岗位价值分析评价，明确岗位对员工的岗位职责及具体从业要求，补充、修订和完善岗位说明书；

2、按照“以人为本，综合评价”的指导原则，将岗位价值分析评价的结果运用到员工招聘与选拔、培训与育人、薪酬与晋升、考核与评估等人力资源管理活动中，有效规范和完善企业的人员管理规则，提高员工的工作效率。

三、岗位价值分析评价的作用

1、有效实现“一人―岗”匹配。岗位价值分析评价是测定岗位在组织中的相对重要性，进而为不同重要性岗位选择不同能力的人来胜任而提供了依据。此外，各个岗位在岗位价值分析评价中各个评价要素的得分，也能反映出评价要素对于各个岗位的重要性，为组织合理人力资源配置提供了重要依据。

2、解决岗位等级设置及薪酬分配的内部公平性。根据亚当斯的公平理论，员工对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。薪酬分配的公平并不是绝对的，而是取决于员工的内心感受，因此使用一个客观、公正的评价工具来区分不同岗位的薪酬等级，更容易获得员工的认同，从而实现内部公平所带来的心理上的满足感。

3、为员工职业发展指引方向。通过对评价因素的确定和权重设计，可以反映出组织的价值观，也为员工自身的努力和职业发展方向提出了指引。

四、岗位价值分析评价的原则

为提高分析评价的科学性和合理性，在实施岗位价值分析评价过程中需要遵循以下原则：

1、对岗不对人原则。分析评价的对象是企业中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

2、适宜性原则。分析评价从企业实际出发，选择适合企业实际的评价要素、方法、技术和程序。

3、标准统一原则。分析评价采用统一的评价方法和评价标准，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据，保证分析评价工作的规范化和评价结果的可比性。

4、过程参与原则。让员工参与到分析评价工作中来，更容易让对分析评价结果产生认同感，有利于增强分析评价结果的合理性。

5、程序、结果公开原则。分析评价程序、结果向员工公开，获得员工对企业的价值取向达成理解和认同，提高员工对薪酬分配（企业人力资源“选、育、用、留”）的满意度。

五、岗位价值分析评价的操作过程

（一）组织机构和职责

为了在企业内顺利开展岗位价值分析评价工作，确保分析评价质量，我们设置了两个层面、三个小组：一是在企业层面成立领导小组、专家工作组；二是在部门层面成立部门工作组。

1、领导小组由企业领导和各部门主要负责人组成。负责组织和协调岗位价值分析与评价工作，提出分析与评价要求，审定分析评价方案，确定分析评价结果，解决分析评价工作中的重大事项等。领导小组办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主要负责人兼任。

2、专家工作组由各部门相关骨干组成（包括中级管理人员、业务技术专家、普通员工等组成，成员20人，比例：1：2：2或中层10人、专家5人、员工代表5人）。按照岗位价值分析评价方案安排和要求，指导各部门工作组开展工作，汇总各部门分析评价岗位价值的结果，从企业的角度，科学合理地综合分析评价，建立企业岗位价值等级体系。

3、部门工作组（包括中级管理人员、业务技术骨干、普通员工等组成，成员10-15人）以部门为单位，按企业的安排和要求，组织开展本部门所属岗位价值分析评价工作，配合和协助专家工作组做好企业的岗位价值分析评价工作。

（二）岗位分析

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析与研究。通过岗位分析，进一步明确岗位对员工的岗位职责及具体从业要求，补充、修订和完善岗位说明书。

1、确定岗位分析内容

（1）进一步审定各个岗位的主要职责与任务。

（2）根据组织机构运行要求，合理清晰地界定岗位的职责、权限以及岗位在企业内外的关联关系。

（3）审定各个岗位的任职要求。

（4）审定各个岗位在部门中的位置、岗位标志等其他基本信息。

（5）岗位分析综合使用问卷调查法、工作日志法、观察法、访谈法等。

2、岗位分析方法的选择

结合企业实际，本次岗位分析针对生产操作类、服务类、专业管理类和专业技术类四类岗位进行。根据不同岗位分析方法的优缺点，结合此次分析的四类岗位的不同属性，本次岗位分析主要综合采用问卷调查法、观察法、访谈法、关键事件法。

（1）方法介绍

问卷调查法：是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员的意见，最后明确岗位对员工的岗位职责及具体从业要求。适用于体力工作者、脑力工作者、管理工作者、行政经理等。问卷调查法使用《问卷调查表》（例表见表1、表2）。

表1工勤类岗位信息问卷

专业管理、技术类岗位信息问卷

表2专业管理、技术类岗位信息问卷

观察法：是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。适用于对体力工作者和事务性工作者。观察法使用《工勤岗位分析观察记录表》（例表见表3）。

关键事件法：是要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。适用于脑力劳动者。

（2）方法选择

生产操作类、服务类岗位：主要使用问卷调查法、观察法、访谈法。

专业管理类、专业技术类岗位：主要使用问卷调查法、访谈法、关键事件法。

3、岗位分析工作的实施

岗位分析的实施主要分两步三个阶段进行，第一步为标杆岗位，第二步为部门其余岗位，三个阶段即，准备阶段、实施阶段、结果整合阶段.

第一步：在试点部门党政办、人力资源部、生产二部、生产四部开展岗位分析

（1）在试点部门标杆岗位开展岗位分析。

第一阶段：准备阶段。主要工作：A、收集岗位分析的相关资料，如，岗位说明书等，进行了解；B、选定第一批参与分析的标杆岗位；C、设计调研的工具。

第二阶段：实施阶段。主要工作：A、召开岗位分析评价启动会议，进行宣传动员；B、对参与岗位分析评价相关工作的人员进行培训；C、选取标杆岗位，结合岗位说明书，对标杆岗位开展岗位分析，并撰写部门的岗位分析工作总结。

第三阶段：结果整合阶段。主要工作：A、对收集来的信息进行整理；B、分析并与有关人员确认信息，并作适当调整、筛选、整合。岗位信息分析主要针对岗位名称、岗位描述、工作环境、任职资格进行。

（2）成果运用与反馈。

依据分析结果，调整标杆岗位岗位说明书，并将调整情况及时反馈岗位使用人员。

（3）按上述方式，在试点部门其余岗位开展岗位分析。

第二步：岗位分析工作的全面推行

在总结试点部门经验的基础上，按上述流程，全面推进企业各岗位分析工作。

（三）岗位价值评价

岗位价值评价是在岗位价值分析的基础上，对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。

1、选择岗位价值评价方法

现有岗位价值评价工具有很多种，其中主要分为两大类，一类是定性分析法，比如岗位排序法、职位分类法；另一大类是定量分析法，比如因素比较法、要素计点法。要素计点法的量化程度较高，其适用范围较广，操作性和客观性也具有明显优势。因此，结合企业实际，主要使用要素计点法建立评价模型。

2、确定岗位评价要素

岗位评价要素选择的原则主要是以下几个方面：首先，有效性原则。在选择岗位评价要素时，强调能够为组织创造价值的要素，有效支持组织战略目标实现或组织文化建设；其次，可接受性原则。选择的岗位评价要素，要被组织内大部分人员认同，能够客观评价出各个岗位之间的相对价值，因此在选择岗位评价要素的程序上，可以在组织各层级中选择有代表性的人员共同参与；再次，可操作性原则。要素选择要容易被人理解，同时在评价指标的设定上，要尽量量化，且等级划分上要界定清晰；最后，注意避免要素之间的重复与替代。

结合企业实际，岗位价值评价的主要要素类别为：工作责任、知识技能、工作强度（岗位性质）、工作环境四类要素。（“岗位价值评价模型评价规则表”例表见表5）

4、岗位价值评价工作的实施

（1）培训：主要介绍什么是岗位评价，为什么要进行岗位评价，方位评价的方法，为什么要选择要素计点法，工具表的讲解，打分的具体操作，岗位评价的流程及岗位评价的结果运用。

（2）标杆岗位评价：

（A）运用“岗位价值评价模型及评价规则表”，在试点部门党政办、人力资源部、生产二部、生产四部标杆岗位开展岗位评价。主要流程为：评价打分、信息分析，评价总结和结果反馈。其中，在信息分析中，标准差须小于或等于10；

（B）运用“岗位价值评价模型及评价规则表”，按上述流程，在试点部门其余岗位开展岗位评价。

（3）岗位评价工作的全面推行：在总结试点部门经验的基础上，按上述流程，全面推进企业各岗位评价工作。

六、结束语

岗位价值分析评价弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，有助于区分各岗位在企业内部的相对重要性，其评估的过程也是确定岗位对企业战略实现和未来发展相对价值的过程。根据岗位价值分析评价结果建立连续的等级，是员工明确自身的职业发展和晋升途径，从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，形成对员工发展的有效牵引，推进企业人力资源精益化管理工作，为企业未来快速发展奠定坚实基础。

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