浅议人力资源管理

张艳敏

很多人认为,企业应该把人力资源的重要性上升到战略的高度,人力资源主管应该参与到企业经营战略的制定,甚至设立人力资源副总裁职位,以保证人力资源在企业权力体系中拥有足够的权威性。而在本人看来,人力资源的权威性是不容置疑的,关键是具体的人力资源管理者,是否具备相应的资质,是否具备相应的能力,是否有过创造佳绩的历史,是否与其它部门有过良好的配合。若人力资源部门主管对这些问题都能给出肯定的答案,其在企业权力体系中的权威性是必然是不容挑战的。从传统意义上的人事管理到人力资源管理再到人力资源战略规划,其间变化的实质是什么?人力资源在成为一个时髦名称的同时究竟蕴含怎样的内容?中国

一、人力资源管理理念

“21世纪的竞争是人才的竞争”绝不仅是一句玩笑式的电影台词。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”,已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现,这些企业均将员工视作企业最宝贵的财富,将“以人为本”奉为企业核心的管理理念;考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现,这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式,转向了以领导与激励为主的模式。这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化,即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”,而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。正如美国一位人力资源专家在研究报告中指出,人力资源管理已成为美国企业发展的核心。企业人力资源部对企业战略决策的影响,已由过去的15%升至25%;劳动力管理职能由25%升至50%;而人事行政事务职能则由60%降至25%。也就是说,从“人事”到“人力资源”的过程,其实是一个不断提升HR部门对人的开发功能而降低其行政事务职能的过程。而这个过程也正是中国企业多年来努力的征程,国内意识到人力资源重要性的企业越来越多,总体趋势是好的,但也有相当一部分一些企业对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解。

二、人力资源管理现状

人力资源管理主要包括六大模块:一是力资源规划,二是招聘,三是培训与开发,四是绩效管理,五是薪酬福利,六是劳动关系。“人力资源”成为时髦的概念后,不少企业言必称“人力资源”,可这些企业究竟是简单地改头换面还是深入地脱胎换骨呢?

目前,国内意识到人力资源重要性的企业越来越多,大多数企业已经由传统的人事管理向人力资源管理过渡,总体趋势是好的,但与规范化的企业人力资源管理要求相比,由于种种原因,现行的人力资源管理模式尚不完善。具体表现在:

1、方式不新颖。传统的人事管理方式与落后的工作思路不适应企业发展的需要。许多企业的管理者对企业人力资源规划的重要性依然认识不足,对本企业未来人力资源需求心中无数,没有真正建立现代企业的人力资源管理规则和测量人力资源价值的标准,难以根据市场变化调整企业内部人力资源结构。

2、岗位不对口。“能者无其相应的岗,岗无其相应的人”的现象在某些企业相当严重。这既造成了人力资源的浪费,又使组织缺乏活力和效率。

3、培训不到位。员工培训一般多为短期行为。没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要、有潜质的经理人和专业人才的规划。

4、制度不科学。许多企业缺乏规范的业绩评价体系,没有相应的制度和措施。

5、文化跟不上。有些企业在人力资源管理中忽视了企业文化的作用。特别是对企业文化在企业中的动力功能、导向功能、融合功能、约束功能等,没有作为企业发展本身的一种科学规律加以总结和运用。对企业而言,重视人力资源工作也不是喊几句口号或者说几个时髦名词就可以成就的,它需要很多根本性的改变。现代人力资源管理决不是简单的“发发工资,招招人”这样“什么人都能干”的事情,事实上,这种简单工作只是HR最基础的行政事务性工作,离人力资源战略管理还有相当长的一段路要走。现代企业需要专业化体系化的HR人才对企业提供有战略意义的人才规划和激励。这不仅需要企业决策者的重视,还需要人力资源管理者自身的重视以及员工普遍提高意识。因此,人力资源工作并不只是人力资源管理者的事情,它是全企业每个员工的事情。只有得到全体员工的认同和配合,才能将人力资源的理念真正贯彻下去,才能实现真正的人力资源管理。

三、人力资源管理的改善

人力资源部门有责任为各部门设立人均创造价值、人均支出成本、人均创造效益等指标提供建议和指导;人力资源部门必须重视人才梯队建设、团队建设、系统考核和系统培训,建立内部的人力资源市场,让内部人才有充分的轮岗选择和竞聘上岗机会,保证人力资源得到健康发展;人力资源部门必须做好人才选拔机制建设,大量提供轮岗机会,为特殊人才提供直线升降机,并争取最高领导人的支持;人力资源部门管理者除了掌握必要的专业知识以外,最好还有一定程度的业务经历,这样有利好更好地制定人力资源政策;尽量规避非管理科学因素的人力配置,如果进来的人有非管理科学因素影响,不能抗拒的话,不能安排到实权岗位;在“招、用、育、留”等诸多管理环节,人力资源部一定要有全公司立场,并且必须为之提供相应的公共资源来予以支持,要建立“公司人才可以为各部门所用”的概念;人力资源部门必须与其它部门建立亲密型合作伙伴关系,定期与各部门主管进行沟通,更深刻地了解其部门需求,人力资源部门应该更多地充当教练的角色,帮助其它部门认识到人才的重要性以及坚持用人原则;人力资源部门有责任指导其它部门梳理岗位、治理结构、目标、任务、考评标准和考评方法等。