浅谈装备制造企业运营绩效管理水平的优化措施

周宗震

摘要：绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，文章探讨了当前装备制造企业运营绩效管理中存在的问题，分析将关键绩效指标（KPI）应用于绩效管理中的意义，提出基于KPI的绩效管理措施，从而为提高企业运营绩效管理水平提供参考。

关键词：绩效管理；绩效考核；关键绩效指标

绩效考核对企业而言非常重要，但是受到各种因素的影响，绩效考核结果时常无法真实、客观、全面地反应企业的工作状况。如何合理、有效地开展绩效考核，充分激发成员的工作积极性，这是所有企业都要深思的问题。

一、当前装备制造企业运营绩效管理中存在的问题

1．缺乏对绩效管理的认知

尽管从形式上看来，很多企业都有绩效考核基础，但是多数员工以及一些中层、高层管理人员将绩效管理与绩效考核划等号，认为就是人力资源部下发的考核表格，主管领导与自己的关系如何决定了考核结果。很多员工认为绩效管理是管理人员统治被管理者的工具，是公司的奖惩制度，认为绩效管理制度不够公开、公正、公平^[1]。

2.绩效管理体系不够健全

一些企业的绩效管理体系不够健全，对生产作业人员与一般职能管理人员是月度考核，对高管考核是一年一次，但是对中级管理人员的考核不足，对技术人员考核不足。绩效管理体系不足的原因在于公司高程管理缺乏对绩效管理的认知，未能从战略高度认识绩效管理。这就造成各部门、系统认为有必要时，自行设计表格来进行考核。但是绩效管理作为一个系统、复杂的工程，必须有高层领导的支持与重视，这样才能从顶层设计将绩效管理理念落实于企业的各个角落。

3.绩效管理环节缺失

绩效管理是一个整体，包括了计划、执行、管理、评估、结构等。但是多数企业的绩效管理的计划性不强，除了总部会给出企业高管明确的指标以外，其余的多数考核均只是德能勤绩的考核，未能落实到实处。绩效管理缺乏沟通与反馈，考核人员打分时的主观性较强，时常不能做到有理有据，被考核者也不大重视打分结果。多数管理人员给出打分后没有与被考核人员进行交流，指出员工工作中的不足与优点，改善绩效更是无从谈论。而员工得知考核结果后，多听之任之，偶尔有意见也选择沉默。

4.绩效管理未能与人力资源的其它系统联系

绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，分析分解绩效指标能评估企业的岗位设置以及组织结构是否合理；能明确招聘人员是否能够胜任岗位工作；可以明确是否需要对在岗人员开展培训，开展何种内容的培训可提高其绩效；能为筛选储备人才提供便利；绩效面谈可帮助管理人员了解员工的优点与缺点，可以提高管理人员的能力；运用绩效结果，采取职务升迁、培训晋升、调整薪酬等措施，可以让能力突出的员工得到进一步发展的空间，也能为其他员工树立学习的榜样。但是当前很多企业的绩效考核只是与员工薪酬挂钩，未能将其应用在员工的职业生涯管理、培训以及招聘等中^[2]。

二、关键绩效指标（KPI）

KPI是对部门、团队、员工均具有战略指引功能的绩效评价指标机制。从实施对象上看来，KPI包括个人级、部门级以及企业级，其主体分别为成员、部门以及组织，当进行绩效管理时，成员KPI决定了部门KPI，部门KPI又决定了组织KPI，因此提高组织总绩效的关键在于提高个人绩效与部门绩效。

建立KPI体系的意义在于：①KPI机制可以尽可能减少主管个人原因引起的价值衡量误差，员工能够认可基于KPI的价值衡量机制，能发挥制约、鼓励员工行为的作用；②对管理人员设置KPI可促使其明确各部门关键任务以及任务核心，能提高绩效管理的合理性，提高企业的市场竞争力；③设定KPI可促使管理人员与员工就岗位潜能与目标等进行有效沟通；④构建KPI体系，能让个人、部门以及组织形成一致的目标，从而为企业的发展做出更大的贡献。

三、基于KPI的绩效管理措施

1.开展培训，正确认识绩效管理

高级管理团队要理解、支持KPI管理，这样才能认识到绩效管理是提高组织绩效的重要途径。公司要采取“走进来”、“走出去”的措施来让高层管理人员认识到自己的认识与外界发展存在的差距，认识到开展绩效管理改革的重要性。走进来指的是邀请专家进入公司开展绩效管理研讨，走出去指的是高层管理人人员外出参加专题培训。同时，总经理、董事长要开展高层团队会议，开展绩效管理的内部探讨。通过上述措施促使高层管理团队认识到绩效绩效管理的紧迫性以及必要性。

提高中层管理人员的意识。中层管理人员在绩效管理中具有“承上启下”的作用，有效开展绩效管理不仅需要高管团队的支持，还要中层管理人员配合，而为了让中层管理人员能够配合开展绩效管理，就要让其正确认识绩效管理。以企业高管为依托，开展针对中层管理人员关于绩效管理的培训，从而为开展绩效管理工作创造条件。

促使基层员工正确认识绩效管理。让基层员工了解绩效管理是什么东西，开展绩效管理对他们有什么益处，如何能得到益处。由于生产车间倒班、员工数量众多的问题的存在，仅依靠说教式培训无法取得良好的效果，因此引入基于互联网的教育与服务，从而方便员工随时随地学习绩效管理的原则、内涵以及KPI绩效考核方法等，由部门领导、车间主任组织，进行趣味式交流，从而促使基层员工认识绩效管理

^[3]。

2.制定KPI绩效计划

2.1 确定KPI绩效计划

确定层级关键绩效指标。首先要确定企业级KPI，以企业战略为依据，分析能帮助企业实现目标的关键领域，采用头脑风暴、开展访谈等方法，寻找关键成功要素，包括人力资源、客户服务、市场领先、优秀制造、技术创新、利润与增长等，对这些要素进行进一步细化，，对KPI维度予以明确。以优秀制造为例，KPI可以从交货、成本、质量控制等进行分解。

确定部门级KPI。部门负责人以企业级KPI为依据进行部门级KPI的确定，细化部门关键绩效指标，对自身工作目标予以明确，分析想要达成这一目标需要制定的任务流程，形成考核评价指标机制。

确定职位KPI。以职责说明书为依据，选取其中最为关键的，能够充分体现被考核者绩效的指标确定职位KPI。以销售专员的岗位KPI设定为例，其关键绩效指标包括销售额/销售量、销售计划达成率、客户保有率、新开发客户数量、客户关系维护、市场信息搜集、销售制度执行情况。

2.2 细化考核方法

细化考核办法才能落实制定的关键绩效指标。部门经理与岗位相关人员进行研究，对岗位关键指标进行分析，根据这些关键指标的重要程度来确定指标的评分方法以及权重，从而对考核方法进行细化。

3.绩效实施与管理

收集绩效信息，方法与途径包括亲自观察、工作记录、第三方反馈以及数据查证等。通过口头沟通、书面交流等形式开展绩效辅导沟通，从而帮助企业成员发现工作中存在的缺陷，为达成目标提供助力。

4.绩效评估与反馈

根据岗位层级的差异进行月度、季度以及年度评估。一般员工采取月度评估的方式，中级管理层采用季度评估，高管为年度评估。以中级管理者的评估为例，对其进行季度KPI评估，以已经确定的关键绩效指标计划为依据，在考核周期末对被考核人在考核周期内的各KPI完成情况进行汇总分析，进行打分，开展反馈交流，交流过程中对其功劳进行肯定，对工作经验进行总结，分析存在问题的地方等。

5.运用绩效考核结果

将员工薪酬与考核结果挂钩，这是绩效考核的主要目的之一。以绩效考核结果作为成员调配的依据，进行职位变动。将绩效考核结果应用于培训开发，针对员工需要增强的部分来开展针对性的培训，从而提高其能力。

结束语

绩效管理是一个动态、系统的过程，装备制造企业应当正视自己在绩效管理方面存在的问题，与自身实际相结合，在高层领导带动下开展绩效管理改革。绩效管理实施中加强沟通，从而提高组织核心能力，提高企业的运营绩效。

参考文献

[1]冯华,李君翊.组织间依赖和关系治理机制对绩效的效果评估——基于机会主义行为的调节作用[J].南开管理评论,2019,22(03):103-111.

[2]邓春梅,高然,晏雨薇,等.内部控制质量对企业运营目标的影响:来自应收账款内部控制缺陷的证据[J].中央财经大学学报,2019(04):60-75.

[3]宋显广,方玲玲,李俊冲.员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用——以L公司为例[J].中国人力资源开发,2018,35(04):98-106.