浅析项目级设计专业一体化管控机制

闫奇林、潘威杰

摘要：

工程总承包发展进入资质要求“双轨制”，设计院如何打造工程总承包业务转型阶段的核心技术，本文在联合体EPC项目管理实践基础上，提出构建一种基于信息化的设计专业一体化管控机制，为项目级设计管理提升提供参考和借鉴。

1. 引言

自建设工程行业工程总承包发展进入资质要求“双轨制”以来，针对新的市场形势，国有大中型设计院积极谋变创新，提出转向以设计为龙头的工程公司为发展目标，其中以设计为依托的联合体EPC总承包模式迅猛发展，对进一步强化项目层级的前端专业整合（管理）能力的需求愈加突出。本文在总结联合体EPC项目设计管理实践基础上，提出构建一种基于信息化的设计专业一体化管控机制，为设计院在业务转型期培育“专业化”核心技术提供参考和借鉴。

2. 项目级设计专业一体化管控机制的内涵及构建方法

1. 旨在精前端的设计专业一体化管控机制

针对工期紧、干系人复杂、全阶段大批量同步设计、多专业协同困难、设计施工一体化要求高的综合性联合体EPC项目，传统设计咨询单位现场服务意识转变滞后、专业资源整合能力短板的愈加突出，“公司-分公司-项目”三个层级管理机构形式管理链条通过指令性传达，往往造成信息失真、项目层级事务性工作太多而被动应对，开发出的公司级集成性项目管理系统不能实现项目层级操作便利性，公司的后台强力技术支撑亟需通过构建项目层级的专业资源整合信息沟通平台实现专业补位。本节通过剖析处于联合体EPC项目实践阶段的设计专业一体化管控机制内涵及特点（如图1所示），提出了一种聚焦于“E”的前端标准化、便捷化、可推广的管控机制。

图1 设计专业一体化管控机制内涵

1、标准化机制促意识转变

设计企业传统的管理模式主要以设计任务为中心，该种模式直接导致设计企业只注重专业分工而丧失了整体性，使各专业之间出现严重的不协调现象。基于设计企业对自身设计机构管理体制深化改革无法一蹴而就的现实局面，需要从项目管理的执行层面寻求实现优化设计专业资源整合能力的着力点，将设计管理的资源链条整合在一个小型项目级集成系统，通过前端向后台靠拢实现项目前端和公司后台的良性互动，设计专业一体化管控机制作为项目级的标准化集成系统，可以有效的促使设计人员向服务总承包项目的意识转变，实现整个管理链条的降本增效。

2、一体化管控聚焦融合锻造

大体量综合性联合体EPC项目包会涉及到市政基础设施工程、房建工程、防护工程等多专业子项，对于关门工期锁死、干系人复杂、设计施工一体化要求高的水电站移民安置工程专业协作问题尤为突出，项目前端的设计管理职能部门通过打造信息化资源整合平台，具备问题快速响应、任务提醒、进度追踪可视化、成果交付推送导出、痕迹记录可追溯功能，有效整合EPC项目设计内部及外部干系人沟通协调流程，实现内外部接口管理优化、多专业协同管理，项目管理人员可以通过系统全面了解整个项目设计管理的内容、方法和内涵，快速提升自身业务水平和能力，进而锻造出精干高效可裂变的前端项目部管控模式。

3、突出操作便捷性的信息化集成

公司级的项目管理系统多基于PC端，大而不精、操作不便，无法实现设计管理板块信息及时传递、问题快速响应需求，项目操作层面往往形成线上线下“两层皮”，线上应用纯粹为了刷使用数据，或者干脆弃之不用，另外出于数据保密性，复杂的干系人层级无法接入系统。通过开发操作便捷的微信小程序接入云服务器，在pc端和移动app上均可以同步实现通过域名进行访问特定的应用程序，数据上传和更新安全保存在云服务器中，接收和发送数据、处理核心业务、存储数据等主要功能均安全可控。

2. 基于信息化的设计专业一体化管控机制构建方法

管理能力提升是处于业务转型阶段设计单位面临的重要现实课题，项目层实现从常规的项目管理方法（比如国内四控两管一协调，国际项目管理的五要素范围、组织、费用、进度、资源）为标志的外缘管理到内涵管理的转变，需要步步为赢，首先改变试图全面改造项目管理各个方面的认识，采用前后台整体统筹、分别锻造、久久为功。本文结合大型移民安置工程联合体EPC项目管理实践，提出的构建基于信息化的设计专业一体化管控机制方法，聚焦于项目前台“E”的管理，通过搭建设计专业一体化管控组织架构，然后对过程管理信息交流需求进行整合，进而研究通过信息化手段开发出项目应用便捷的一体化信息管控系统。

1、搭建设计专业一体化管控机制组织架构

首先要说明的是设计专业一体化管控机制应用并不局限于单独打造项目前端的“个体能力”，其主要目的是避免与公司后台技术支撑的脱节，从“道”的高度去领悟，提炼出“术”的高效管理技术应用手段，其原则是通过系统化集成向上下游延伸强化设计接口管理补齐短板，避免被动落实、被动应付、低效沟通。一方面可以对项目前端业务和团队的有效指导、服务、评审、决策和监控，有效弥补项目封闭、孤立、有限管理的缺陷；另一方面可以高效整合和充分发挥前后台人力资源效益，根据项目进展进行组织协调和资源调配，提升项目的整体管理水平，提高项目管理的效率和效益。综上所述，设计专业一体化管控机制组织架构应涵盖EPC项目部有关设计管理的所有层级。

2、明确设计专业一体化管控机制的适用范围

明确机制的适用范围，旨在为进一步开发信息化系统梳理问题需求，找准能通过已搭建的组织架构高效响应闭环的问题类型。项目级EPC设计管理职能部门职责范围涉及方案设计、初步设计、施工图设计、设计现场服务等各个阶段，侧重于不同阶段的接口管理，设计专业一体化管控机制作为一种高效的问题响应手段，其适用于解决各阶段接口信息处理，促进多方协同。

3、基于信息化的系统二次开发

基于信息化的设计专业一体化管控机制系统需求分析对象为项目设计管理职能部门。前期主要工作包括：功能需求沟通、业务流程梳理、确定各方角色定位三方面；后期开发测试阶段基于管理流程的规范化、标准化，实现流程信息化和表单电子化。

以现场问题快速响应流程为例（如图2所示），其首要实现设计管理职能部门信息处理中枢板块和设计执行层板块的信息整合，视问题输入来源不同实现与问题发起板块、外部输出板块拼接，可形成一个完整的“发起—处理—反馈”信息流处理集成系统。

图2 基于信息化的现场问题快速响应流程

3. 结语

本文在项目设计管理实践基础上，初步提出了基于信息化的项目级设计专业一体化管控机制内涵和构建方法，但“E”只是项目管理的一个管理要素，信息化作为一种管理技术，为资源要素之间的协同与整合提供了实现路径，管理提升需要经验值的积累和实践检验，值得系统性深入研究。

参考文献

[1] 杨睿.构建设计企业总承包项目一体化协同管理模式[J].工程建设项目管理与总承包,2014(6):33-36.

[2] 胡秋香.基于“四方协同”的总承包项目管理信息化建设[J].项目管理技术,2017(11):117-122.

[3] 朱亿博.分析设计企业EPC工程总承包项目管理[J].中国化工贸易,2017(19).

闫奇林（1987-），男，河南南阳人，工程师，从事工程总承包项目管理工作；

潘威杰（1995-），男，河南开封人，助理工程师，从事房建工程设计管理工作.