工程采购管理浅析

高丹

摘要：文章主要是分析了工程项目采购管理特点，在此基础上讲解了采购管理成本控制现状和其中存在的问题，最后提出了可行性的解决措施，望可以为有关人员提供到一定的参考和帮助。

关键字：石油化工；工程项目；采购管理；成本控制

1、前言

石油化工企业在我国国民经济中占据着十分重要的地位，是我国经济稳定发展的重要基础，为能够有效提升到企业的经济效益应当要开展成本控制，采购管理是其中最主要的一项内容，与工程项目质量以及企业经济效益有着紧密的关联，为此文章主要是对工程项目采购管理的成本控制措施展开了研究和探讨。

2、工程项目采购管理特点

工程项目的运行需要大量资金，新工程建设项目的批量采购负责管理批量采购所需的所有设备和相关设施，约占总投资的一半。工程项目的推广和建设周期往往很长，而采购量贯穿工程项目。项目的采购数量和订单调整周期也较长。因此，项目的项目调整周期较长，其价格受当前市场环境影响较大，存在波动，可能因成本支出增加而增加。在许多工程项目中，承包经营形式的存在这意味着管理工作更加困难。

3、采购管理成本控制现状

本项目的项目投资最终由总体设计方法确定。项目的投资和整体推进水平都取决于项目独特设计的整体水平。新方案的详细设计不科学、不合理，这将增加批量采购管理的成本支出。采购过程中常见的影响因素有：批量采购计划不科学、不合理；连续供应商总数少，没有足够的选择空间，价格涨幅小；没有选择最佳大量采购，整体市场价格不高；制造商缺乏供应商的能力，不能按合同约定交付货物；这是因为货物在运输过程中的总损失，从上述影响因素来看，它会导致综合成本的降低和进度缓慢。当前的工程项目采购管理投资成本控制存在的问题较多，一般由成本控制解决。其次，采购计划分散。在实际采购计划中，有时会根据上述不同的项目工程级别进行大规模采购。流程标准化法律规定严重缺失，采购计划相对集中和管理不到位。由于新产品的总价格很高，管理协调不到位。由于缺乏完善的管理制度建设和制度，大量采购人员参与整体质量工作，无法更有效地控制违反相关规定的行为，导致项目整体经济利益和私人利益受到非法侵害。

4、成本控制措施

4.1、选择适合的项目采购模式

采购管理涉及问题的内容和主题，包括工程项目的工期、成本支出和质量安全等四个部分。在保证工程项目质量的基本前提下，尽可能以最低的市场价格选择最具竞争力的供应商。可以同时控制项目中采购计划和综合成本管理的经验过程，确保稳定的采购计划的综合成本得到有效控制，实现资金进入的最优组合和配置功能。在建设项目管理方面，选择合适的采购模式是最关键的内容。综合考虑新建项目承包经营范围、部分设计广度、技术实现现象、施工周期、工程量等外部因素后，可选择最合适的两种批量采购模式，以提高成本支出。重建项目施工期间和交付后的所有工作应由总承包商根据合同支付。但可以从新项目建设的各个角度，积极有效地与部分设计建设项目的单位进行协调和沟通，合理增加改造项目成本。无论采用哪三种批量采购模式，最终目标都是努力实现产品生产和成本的持续优化。

4.2、制定合理的工程预算和采购计划

为了完成项目采购管理的成本控制，我们需要遵循以下相关注意事项：第一，按照科学的方法和标准划分采购计划。采购包的划分对项目采购数量管理具有关键的价值意义，它使得各种设备和材料的组合从性质稳定的供应商、稳定的供应等科学知识的划分基础上也可以降低采购中的最终价格。第五，确定了工程项目建设的采购方式可以通过采购综合成本得到更好的控制。毕竟，根据上述改造项目自身能力、持续实施、详细设计等诸多因素的突出特点，项目日常管理的模式是非常明确的，基于这一理念，可以选择最合适的采购货物模式。在工程项目采购之前，必须通过科学的方法计算采购成本，并在整个项目中合理规划部分资金。更合理的经济预算，不仅可以充分保证工程建设项目的正常自动化运行，而且可以减少资金的投入，提高利用率，科学合理地控制项目的缓慢进度，持续有效地提高批量采购成本。对于采购数量包，还应进行不合理的分解和标准划分，以简化复杂性。石油开采工程的第一个建设项目必须采购多种材料。因此，对实际采购计划进行了合理的分类和组合。在合理划分基础上，制定科学合理的新采购计划，并根据相关计划进行批量生产采购。除图片描述外，最大限度地考虑项目的物理和地理位置，在允许的前提下尽量分散采购数量，大大降低运输等综合成本。目前电子钟项目招标新增合同金额过大，容易造成合格产品招标单位总数不足。其规模太小，根本无法投标，不利于降低市场价格。此外，我们还应充分考虑所有因素，按照之前的标准划分采购计划包，这可以升级、优化和降低采购的总体成本。

4.3、选择和管理供应商

大量采购相关计划在具体内容实施过程中会受到内部和外部采购计划生存环境的影响，主要是由于宏观和微观层面环境。规模采购和管理的关键内容是供应商的管理模式。正确、合理地选择供应商，可以保证项目的顺利、全面发展。因此，在选择供应商和各种设备的投标时，我们应该非常谨慎。他们大多通过合作谈判或公开招标的方式选择供应商。最大限度地为供应商提供一个更加公平、公正和公开的在线竞争环境。在保证质量和质量的前提下，最大限度地降低市场价格，增加生产成本。此外，还需要对供应商的良好资质和稳定供应进行验证过程，以确保供应商能力项目的建设和运营模式所需的能力。项目周期很长，与供应商的合作周期很长。因此，有必要对供应商实施更有效的管理模式，选择优秀的供应商，帮助建立长期稳定的合作关系，确保供应的质量。

4.4、风险管控

在实际的采购活动中，难免会有意外。许多实际情况被称为采购中的可能风险。受采购数量风险因素的影响，事实上，采购结果与采购数量大计划往往存在一定程度的差异。大规模采购中可能存在风险：内部和外部因素。外部因素风险包括意外、最终价格、质量、技术实现和合同协议、网络欺诈风险等；内部和外部潜在风险包括新计划、合同协议、项目验收、库存和应承担的潜在风险。风险管理和控制有两种方式：一是提前计划。风险突然发生后，可及时消除，并可减少风向，在一定程度上控制潜在风险，这也可以减少风险对项目的影响。

4.5、合同控制

在采购管理方面，全面成本控制的最终目标是大大降低项目的成本，即科学合理地控制本项目采购数量的总投资成本。就石油资源项目的项目而言，项目组的总体规模和总人数都受到严格标准的控制，但新项目组往往难以顺利完成新合同的所有内容。由于上述内容可以在第三方实施，项目组根据实际情况进行监管。

4.6、树立成本控制意识

对于石油转换项目，重新采购设备和材料的成本约占总成本的50-60%。在推进项目建设的全过程中，要不断明确指出总成本，科学合理的管理和控制措施的采购量成本与项目的利润率密切相关。如果选择施工总承包模式，则更需要通过采购计划控制成本，使项目的价值基本最大化，尽量避免持续亏损。可以看出，大规模采购的总体成本和控制行为的意识应依法贯穿于项目的整个过程。通过控制项目的成本支出，可以降低成本。

5、结束语

由上可知，工程项目可以通过控制采购管理成本有效的降低采购的成本，当前的采购工程中大部分都存在着周期长、资金大和要求高等的特点，为此应当要增强到采购管理的成本控制，才能够提升企业的经济效益，为企业发展奠定良好基础。

参考文献

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