安装工程成本管理

王丽娜

【摘要】安装工程是房屋建设工程的附属工程，随着人工、材料成本的增长，安装工程的成本管理越来越精细化，项目策划阶段的成本测算、施工过程中成本控制、项目竣工结算环环相扣，采取切实有效的措施，实现工程造价过程的控制及动态管理，从而保障安装工程成本管理的科学性和合理性。

1. 安装工程

安装工程包括电气工程、通风空调工程、给排水工程、弱电智能化工程、工业设备及管道工程等，简而言之，安装工程就是土建工程和装修工程之间的工作内容。

《通用安装工程计价定额》将安装工程的分为11个子目：机械设备安装工程，热力设备安装工程，静置设备与工艺金属结构制作安装工程，电气设备安装工程，建筑智能化工程，自动化控制仪表安装工程，通风空调工程，工业管道工程，消防工程，给排水、采暖、燃气工程，通讯设备及线路工程。

安装工程由于涵盖的专业多、内容广，项目实施过程中的成本管理只有更加科学、合理、全面性，才能保证利润指标的实现。

2. 项目策划阶段的成本测算

（一）安装工程成本构成要素

安装工程的成本的由分包费、材料采购费、管理费等构成，其中分包费包含了人工费、机械费、技术措施费、组织措施费；材料采购费由材料的采购价与消耗量决定。由于安装工程的技术措施相对于土建工程可以忽略不计，安装工程施工阶段往往临时设施、安全设施这些组织措施都已经随土建工程进度布置完成，我们在就行安装工程成本测算的时候常常只考虑直接费，即人工费、材料费、机械费这三项。因此，影响安装工程成本的主要因素有：分包模式与分包价格、材料采购价与消耗量。

（二）分包模式与分包价格

目前，分包模式分为专业分包和劳务分包。项目策划阶段对分包单位的选择首先应该应遵循“依法合规、降本增效”的原则，在遵守国家有关法律法规和企业相关制度前提下，对两种分包模式的成本进行测算，通过经济性评价分析两种分包模式的优缺点，最终选择更优方案。同时，在选择专业分包模式的时候，首先应取得建设单位认可，否则只能选择劳务分包模式。

项目策划阶段的成本测算首先应进行施工图预算，计算安装工程量及相应的材料消耗量。

分包模式确定之后，根据图算工程量，结合人工、材料、机械及其他等生产要素的市场价格，进行详细测算，并考虑各种影响因素综合最终确定的工程项目预计成本。

我们在确定分包价格的时候有主要两种方式：一种方式是借用工程所在地的定额下浮后组价确定，另一种方式是收集工程所在地的分包市场价确定。针对一些不方便计量的零星工程，也可以按照工种以工日来计价。

每版造价定额发行之后，我们都要对定额水平进行科学测算，测算出代表平均水平的定额价格与本单位的市价分包价格之间的差距，才能获取合理的定额下浮率。

不同的工程类别、工期及质量要求不同，会导致分包价格的不同，如相同项目的人工单价，铁路站房工程会高于一般房建项目，所以做成本测算时要视具体工程而定，及时收集更新各种工程类别的数据，建立数据库，为施工企业成本测算提供依据。

分包价格的准确性、分包工程量的正确性对分包费的测定起决定性影响，成本测算的准确与否需要的不仅仅是丰富的成本管理经验，更重要的是收集成本数据、总结成本管理经验，还需要了解劳务市场行情、收入市场调研。成本测算应该是严谨而灵活的，价格的确定可以采用一种方式也可以结合两种方式共同确定，同时，除了详细测算外还需要考虑各种影响因素，如涨价因素、不可预见费用，要做到最终测算出来的分包费最贴近实际。

（三）材料采购价与消耗量

通常在安装工程的费用中，材料费占比超70%，因此，在成本测算的时候材料采购价与消耗量的准确性、合理性至关重要。

1材料采购价格

材料采购价格的确定需要广泛的价格来源渠道，根据材料的规格、地域、需求量等，也可多方面展开，例如依托现有项目开展材料询价，也可通过材料供应商展开询价，或者通过专业材料价格网站例如我的钢材网、广材网、慧讯网等广泛查询比较，争取得到合理的材料报价，让成本测算更加切合实际。同时，建立企业的材料价格库也是适应大数据时代的动态化成本管控举措。

2材料消耗量

材料消耗量根据图算安装工程量结合材料损耗率确定。因此，图算工程量是否准确直接一些材料消耗量的准确性。目前，材料消耗率一般是借鉴定额的损耗率，通过多年的成本管理经验，发现实际的现场材料损耗率与定额损耗率还是有差异的，定额是以社会平均水平测算的损耗率，但对于我们这种大型施工企业，管理水平应该是高于平均水平的，相应的材料损耗率也应该是低于定额水平的。因此，收集和整理材料损耗率数据，会让成本测算更为精准。

（四）机械费、管理费

分包工程中很多机械都是施工队伍自带的，如：套丝机、热熔器、风管加工设备等，已经含在了分包工程费的单价内。大型机械的费用，如：塔吊、人货电梯等，已经随土建工程进度布置完成，所以安装工程的成本测算中不再单独计算机械费。

管理费主要是根据施工企业相应的薪酬体系以及项目管理人员配置的数量来测算的，并相应留出余量，让管理费成本尽量考虑充足。

3. 施工过程中的成本控制

项目实施过程中，对于构成项目成本的各类要素按责任成本分解及成本计划中的目标进行控制的一系列活动，就是成本控制。

精细化的工程项目管理，目的在于通过“全员参与、全过程管理、开源与节流相结合”的原则进行动态管控。围绕成本测算得出的项目预计成本，采取降本增效的一系列措施，精准控制施工工程的人工、材料、机械使用量，同时，科学策划、合理安排施工进度，采用更为优化的施工组织方案，减少成本支出。

1成本风险控制

成本控制应该首先考虑成本风险控制。在设立合同条款时，对工程中可能会出现的影响因素，提前做好预防工作，明确双方应承担的责任和义务，避免纠纷，最大可能地降低成本风险甚至转移成本风险。

近年来，由于铜价疯狂上涨，从原来的三万多一吨上涨到高峰期的七万多一吨，很多项目在签订电缆采购合同的时候因为未设置调价条款，造成合同无法执行下去，供货商自动违约减损的行为。这就要求我们在成本管理中更全面地考虑成本风险的分摊、降低、转移，对于价格变动较大的材料，我们往往会设置5%的调价比例，超出5%部分由总包方承担，同时，在总包合同中我们同样要约定超出5%部分由建设方承担，实现风险的降低和转移。

2成本节流措施

公司层面，通过招标确定区域集采商，分包、物资的采购通过集采方式统筹安排，一方面减少了项目招标采购的工作量，简化了流程；另一方面，集采较单独采购有更大的价格，集采商更愿意提供更大的价格优惠。

项目层面，采用的管控措施有：合格劳务（专业）分包队伍的准入与考核制度、招标控制价设置、分包结算审核、物资管理制度、机械管理制度。严格执行公司的各项成本管控制度，全员参与、全过程管理，减少成本支出，实现利润最大化。

3成本开源措施

成本控制除了节流措施外，还必须做到开源，我们在成本测算阶段编制的 《项目管理策划书》 应对项目风险管理分析与对策、变更索赔、二次经营策划、成本管理及技术经济指标分析进行提早策划。

将测算成本与预计收入进行比对，对于收不抵支的亏损项目，应该采取变更、索赔等方式实现锦上添花。

比如，在某项目施工过程中，项目部提早策划将“可曲挠金属管”变更成“KBG管”，一方面将亏损项目提早变更实现减损；另一方面KBG管的施工更为简便规避了可曲挠金属管打灰过程中容易被压扁的问题，减少了重新穿管的额外成本支出。

4成本动态管理措施

公司层面的动态成本管理通过全公司范围内的在施项目的季度成本检查实现。每个季度对项目上报的季度成本分析就行检查和分析，对利润率偏差较大的项目进行重点检查，帮助项目查找偏差原因，并督促项目整改、纠偏。

项目层面的成本动态管理主要是通过成本分析实现。成本分析包括盈亏分析和责任成本节超分析两部分，通过分析，查找产生成本偏差原因，制定改进措施就行成本纠偏。

整个成本动态管理遵循PDCA循环，即：通过详尽科学的成本计划（Plan）、计划实施（DO）、动态成本检查和成本分析（Check）、采取及时有效的纠偏措施（Action）。在项目实施的各个阶段，通过若干小循环就行有效的主动控制和被动控制，有效的客服成本管理过程的各种不足与弊端，实现成本管理的动态大循环。

4. 结束语

    通过长期的安装工程成本管理的实践经验对成本管理有了一些浅显的认识和体会，将这些认识和体会跟各位同行分享，衷心希望能得到各位同行的指正。在成本管理的道路上，精细化的管理、科学化的策划、经验的总结三者缺一不可，在人工成本、材料成本越来越高的大背景下，向管理要效益道阻且长！

【参考文献】

[1]李侠.主要材料价格波动对工程造价的影响分析与应对[J];科技资讯,2012(1):151.

[2]张雪峰.工程造价中主要材料价格的影响与措施[J];科技传播,2011(10):56.

[3]中铁建工集团项目管理手册（2018年版 ）