浅谈如何提升研发管理能力

木景坡 ,林志磊

摘要：随着行业的不断变化和公司的不断发展，公司的研发水平逐渐无法向公司的快速发展赋能，所以思考如何通过过流程与组织变革，建立起能够不断拓展新的增长点和新机制，成为我们亟需解决的问题。如何提升研发管理能力，助力技术水平的提升，促进公司在新客户、老客户产品领域的能力提升，使公司可以快速推出有竞争力的产品，为公司战略目标的达成提供强大的技术支撑，将成为研发管理的长期目标。

关键字：研发管理；流程；能力提升；系统工程

一、绪论

当前，汽车行业发展处于变革阶段，行业竞争加剧，特别是在面临在新能源市场开发、新赛道拓展等方面面临挑战，传统燃料汽车零部件开发企业的流程与组织在面向创新型业务模式时存在适配性问题。

部分企业通过流程变革，输出种类繁多的流程，但是研发人员还是不愿意配合、拒绝执行，根本原因是什么呢？研发管理不同于生产管理，生产是确定性活动，要求每个动作标准规范；而研发活动属于创造性活动，过程中有的大量不确定因素， 因此流程应该以指导性为主，并不是越详细越好，太多的流程有可能会抹杀掉研发人员的创造性。所以，我们要解决流程背后的“根问题”，要持续系统性地完善研发创新流程，开展研发领域的优化、变革，提升研发管理能力以应对行业变革带来的挑战与机会；

而在开展研发变革前我们需要有“归零思考〞，即清空脑子中的各种想法，回归至本质思考。

思考我们该研发什么（产技规划、需求、立项论证，确保做正确的事）？

怎么做（做好概要、详细设计，确保正确的做事）？

做得怎么样（评审、仿真、测试，监督确认做得是否正确）？

这就是研发管理有能力控制（能力训练）、怎么高效做体系建设所要解决的本质问题，理解不同类型（如产品开发、改进改型、技术预研、标准编制等）研发工作所需控制的环节，把各个环节串起来，描述清楚工作步骤、约束/保障等就形成流程；流程中每个环节该控制什么（内容）、怎么控制（方法工具）、谁去控制（团队分工）、如何运行信息化（IT系统支撑）、如何运用积累（CBB建设）、体现贡献者为本（绩效、职级、薪酬体系）。这就是基于研发本质逻辑的系列思考。

理解了做事的逻辑和规律，再学习方法论，将做事的逻辑显性化、标准化的表达出来。

研发管理就得解决以上问题，IPD本质上也是要解决以上问题，但是如何将外界的先进管理方法，如何提炼学习，使其本地化，适应公司现状、形神兼备，这是本文需要探索的内容。

二、如何理解研发管理

（一）研发管理流程需要干什么

研发管理流程需要明确研发管理的关键步骤、节点、约束/保障等，具体是如何有能力做好每个关键节点的事：需求的捕获、立项论证、设计方案、仿真优化、评审把关、测试验证、项目管理等。

在制作流程中需要明白流程只是一个载体，要思考流程中需要控制什么？谁来控制？如何有能力控制？借助何种工具方法控制？如何积累组织过程资产、构建与应用管理CBB？绩效与薪酬？这些问题清楚之后，我们才能针对问题对症下药。

（二）流程的关键价值

流程的价值关键在落地，落地就是要解决当下具体问题，先解决问题，再谈经验传承。实际上：我们所看到企业一切存在现象都是“合理”的，我们的目标是借助流程理念，赋能员工解决当下具体的问题。

(1)做什么？

(2)怎么做？

(3)做得怎么样？

以上三条都需要相应的能力来支持才行，当然能力最终也是要落到流程中，流程才能落地。

好的流程能解决企业优秀经验从1-N复制的问题，但流程解决不了企业从0-1能力建设的问题。实际绝大部分企业的员工能力还是处在0—1这个阶段，所以在优化流程的同时需要进行能力培养。

图一 跨部门组织流程框架

（三）怎么理解流程体系

没有系统性的思考，不易发现问题的根因，要从大处着眼，从小处着手；在考虑系统化时，利用奥卡姆剃刀原理，将复杂问题简单化，核心突出“二八〞原则中的“二”，否则看起来力求全面、系统，结果找不见“二”，干了大量非眼前的“痛点”工作。优先抓住“二”，做好“二”，然后以后再去细化。

图二 常见决策误区

我们常说要懂业务，实际是要懂如何何做营销、研发、采购、制造、交付、售后等工作内容；简单来说就是做什么事情？目标是什么？方法措施/步骤/约束与保障（怎么做）等内容。将这一系列的活动串联起来就是流程。从框架层面去理解流程体系，这有助于我们有针对性的进行能力培养，补齐短板，少走弯路。

进行能力培养时要注意，能力是基于目标匹配的，目标是需要机制和资源保障的，能力则需要反复训练强化，而资源则是最根本的制约因素。

流程管理的核心问题是企业的运营问题；流程本身就是成功经验的实践和总结，它是一个人做事的逻辑（框架）思维、框架思维、是一个组织的行为方式。当员工的能力普遍缺乏，尤其是逻辑思维与项目管理能力很弱时，眼睛不能只盯着流程这点事，我们应该加强员工训练，主要是要提升员工解决问题的能力和解决问题的思维方法，然后再通过项目管理去执行管控。

（四）研发管理工作重点

在日常研发工作中，我们会发现部分项目会遇到大量过程变更，仔细分析之后发现产生变更是因为需求没有能力全面、准确得到描述；方案架构及详细设计中没有得到有效控制；评审、仿真、测试体系与能力残缺又无法发现前端导致的许多问题。这一路走过来，碰到问题才知道改，导致部分工作没有前置。而研发管理要想办法让它少出问题。

我们都知道，合同约定并不是需求的全部，研发人员需要有能力主动梳理与理解需求，在自己的专业领域，应该变成客户的老师去指导客户

如何解决研发的能力问题呢？通过反复探讨，我们认为研发管理工作的重点之一是实施业务分层，高能高配，最大限度的发挥人才的价值，提高人员利用率。具体要开展如下工作：

(1)训练产品经理，研究分析企业未来产品的发展方向，做好产品发展战略、产品技术规划，并进行年度滚动迭代。

(2)训练产品经理，进行需求收集、整理、转换工作，并进行需求分析、场景分析，强化立项分析能力，确保做正确的事。

(3)训练产品架构师、设计工程师的产品架构、设计能力，做好需求分配、设计实现等系列工作。确保正确做事。

(4)训练设计、评审、测试团队的仿真、评审、测试能力，确认做得是否正确。

(5)训练项目管理团队，强化单项目、项目集、项目组合管理能力。

(6)就产品经理、架构师、设计实施、评审、测试、项目管理这六个核心团队能力训练为主，串成一条研发流水线：战略方向选择→做正确事→正确做事→做得是否正确。

三、研发管理的核心目标

公司花大量的人力和物力去搞研发变革，提升研发管理水平，我们深知，研发管理不是做做流程就能解决的。它需要我们去深入研究需求工程、进行CBB建设、做好产品方案架构、产品测试/评审/仿真、项目管理等工作。只浮在流程这层面是不行的，核心在执行各个动作的能力

能力是流程得以执行的基础，没有基本的专业、技术 、项目管理等方面的能力，再好的流程也是空中楼阁。

研发管理需要深入背后的逻辑，回归初心，譬如流程中规定了技术评审点，但没有深入至怎么评审的训练层面。即使深入了，也是再画个评审流程。评审人员没受过DFX、管控要素、工具方法、CBB应用等评审的训练，只能按照流程走个过场签一堆字结束，不利于问题的发现。当然，需求、设计、仿真、测试等问题类同。

所以我们认为研发管理的核心目标是：通过市场洞察，有能力及时发现新机会点；通过拓展外部合作，提升研发投入能力；学习需求工程有能力搞清与转换需求；通过系统工程培训有能力在设计中多快好省的实现需求；通过评审、仿真、测试能力建设有能力监控需求。

四、研发体系建设策略

研发管理能力提升，任重道远，我们整体策略是：

(1)依托系统工程推进基础，和前期研发问题的梳理，结合公司实际运作，建设组织级能力，并将洞察力、合作力、决策力、执行力四种能力，作为“大研发”能力建设的总体和长期目标。

(2)采用IPD业务框架定义“大研发”总体业务流程，遵循IPD业务框架个流程模块的建设方向， 循序渐进完成流程建设任务。

第一阶段：优先开展以下工作：

流程型组织建设：发布研发变革长期建设蓝图，以能力构建在组织上为目标，牵引平滤构建大研发领域的流程组织，并进行研发组织优化。

市场洞察：建设市场洞察流程，使市场洞察在规划、创新、竞争、预研、决策等领域发挥更科学，更严密的支撑作用，形成自主瞄准新方向新赛道的能力。

业务分层：梳理和定义业务分层，构建能力中心，支撑平滤向下探索需要突破的关键技术点，促进相关纯技术工作的开展。

新产品预研：建设技术开发流程，与产品规划项目实现有效衔接；开展前瞻性技术规划，推动新技术的异步开发。

技术预研：优化新产品预研与产品开发流程，使其与DSTE紧密衔接，基于MBSE正向研发理念促进在传统市场中快速推出有竞争力的A点新产品。

其中，流程优化过程与能力培养并行，最终使个人逻辑思维能力→团队协作能力→方法工具使用能力→项目管理能力→需求管控能力→流程体系整体管控能力，逐层支撑。

相信通过团队共同努力，可以建成高效研发管理体系，能够建立不断拓展新增长点的新机制，促进技术水平的提升，有效支撑公司战略的达成，为公司的不断发展提供强大支撑。

参考文献

[1]夏忠毅.从偶然到必然：华为研发投资与管理实践. 清华大学出版社， 2019

[2]集成产品研发制造型企业数字化运营体系构建与管理提升，2020

[3]试论系统工程与项目管理，2006（06）