滚动预算应用存在的对策及对策研究

夏丽丽

摘要：滚动预算与年度预算相比，强调变化与延续性，将预算管理的视野从静态拓展延伸到动态管理，对业务发展及市场变化趋势进行持续性调整评估和前瞻性判断。滚动预算的实施以战略目标、经营规划为导向，有助于全面预算管理体系的形成。系统性、周期性地对预算进行调整将更好指导经营活动，立足当前着眼长远管理，有效引导管理行为长期化，实现公司战略目标。

关键词：滚动预算；战略；问题；对策

1.滚动预算的操作模式

1.1确定编制周期和滚动频率

实施滚动式预算,首先需确定预算编制周期，即确定每次编制所涵盖的时间跨度，确定预算滚动频率则是指调整和补充预算的时间间隔。滚动预算的实施将有助于提高预算的合理性与可预见性，减少其盲目性。

1.2以战略为起点确定滚动预算内容

发挥滚动预算价值不应局限于其本身，不局限于确定预算周期与预算频率，在实际中应用与实践滚动预算，应以战略为起点，以增长为目标，有效运用滚动预算方法，实施全面预算管理，重构高质量战略框架，推动企业战略目标逐步落地。同时，预算周期的选择和预算频率的确定受外部市场环境变化剧烈程度、信息化推进水平、战略目标、企业管理基础情况和业务性质等多重因素的影响，企业需结合自身实际与企业发展战略，确定编制周期与滚动频率，实施滚动预算程序。

1.3遵循重要性原则和成本效益原则编制预算内容

企业在编制滚动预算内容时，还必须遵循目标重要性原则和成本效益原则，以企业战略目标和业务计划为决策依据，根据上期预算执行实际情况和未来预测信息，确定公司下期滚动预算方案，合理编制预算内容。测算并提出合理滚动预算方案应根据其涉及的各项外部市场环境条件变化和内部重要事项进行，确定滚动的预算类型，实行中期滚动预算应基于方案框架，进行年度滚动预算编制，实行短期滚动预算则通常以该年度预算内容为主要基础，分解编制短期滚动预算。在确定编制周期和编制频率的基础上，根据滚动预算所涉及的外部环境变量和内部重要事项进行测算，并结合分析可能影响实现预算目标的各种动因关系，建立预算模型，进而设计预算编制方案。滚动预算应对上一期预算信息和预算执行情况进行对比和分析，结合内外部环境预测信息，对下一期预算进行调整和补充修正，持续性调整修正预算方案。

2.滚动预算推动企业战略目标逐步落地

2.1战略分析与规划

滚动预算作为预算管理中一种重要的工具和手段，应以战略作为起点，以战略规划为导向，构建长期滚动预算、年度全面预算、月度滚动预算的闭环体系，有效运用平衡计分卡（BSC），逐步推动企业战略目标落地。战略与规划的制定能有效指导企业生产经营活动，在日益激烈的行业竞争下，企业为抵御疫情对实体经济的冲击，逐步形成以五年战略总规划为起点的战略框架重塑。制定企业五年的整体战略规划及业务发展目标，是对战略、投资、运营及财务等视角的整合，为企业发展指明方向与路径。企业在进行战略规划并分析价值链时，应首先确定公司总体战略愿景和目标、各业务板块构想；将总体战略分解为部门战略目标；确定战略实施路径以确定总体战略图谱。其次，在根据战略目标与实施路径完成各部门业务制定的基础上，企业编制五年滚动战略规划以反映五年规划内公司整体财务状况，并得以寻找中长期改进机会。以战略规划为导向进行价值链分析的过程中，应确定企业核心竞争力与增值业务，以完成核心增值业务与优势资源相配置。基于外部客观环境条件进行公司战略定位分析尚需统筹考虑有关国家政策、宏观经济形势、行业总体发展趋势；基于内部环境分析可运用SWOT分析以确定内部优势与劣势，衡量经营风险与发展机会。明确企业总体战略规划，据此而进行的价值链分析过程中主要围绕企业日常生产、销售、营销、售后、客户管理等基本活动进行，同时综合考虑支持活动如企业文化、IT技术系统、财务管理、人力资源与后勤保障等。

2.2细化执行年度全面预算

全面推进预算管理，相较传统预算管理，其时间跨度由一年扩大到五年，滚动频次则基于年度进行。企业通过战略定位与价值链分析，结合行业内外部环境综合分析，最终确定五年战略规划发展目标，并制定企业五年战略业务计划滚动预算，定期进行年度滚动，滚动跨度为五年，持续进行五年滚动预算。基于五年滚动预算将跨度为一年预算细化为年度全面预算，同时运用月度滚动预算方法，适当运用BSC以逐步推动当前年度预算目标的实现与达成。实施滚动预算的过程即对战略目标与举措的重新评估。通过预算滚动，能准确及时分析与监督预算执行过程，及时发现问题并采取应对措施，以解决问题、弥补缺口，促成战略目标逐步落地。BSC为公司常见运用的企业绩效综合考核评分方式之一，从公司财务、客户、内部企业运营、学习教育与人才成长的四个主要维度，将公司企业战略指标转换为企业可执行的具体衡量考核指标和衡量目标价值。滚动平衡预算管理的有效实施在于通过预测这些关键的指标并为滚动平衡计分卡管理提供关键信息，基于此滚动平衡计分卡管理系统能够提前识别现实及可能要发生的会计流程问题或财务差距，以便于管理者更能够集中精力考虑未来可能的状况，并及时采取相应举措以解决问题。

2.3建立增长模型

以战略规划为向导，完成滚动预算并确定年度全面预算，细分目标进行月度滚动从而实现企业战略目标与价值最大化，推动增长离不开增长模型的确定与建立。增长五线法可用于重构企业增长模式态势，五线分别为撤退线、成长底线、增长线、爆发线与天际线。撤退线又称收缩线，结合预算编制与指标分解如周转率与利润率以实现业务分类，结合业务特点分析增长驱动因子有助于结构优化与重新调整。成长底线即指企业或者是业务成长的生命线，为夯实企业持续增长打下基础，分析并确定企业成长底线有助于企业向其他方向发展扩张提供基础。增长线指从企业现有资源及能力出发，找到企业未来发展增长点。爆发线指的是增长发展路径中能够使企业业务在短期内呈现指数级高速增长的线，其实现的关键在于企业能够掌握设计业务爆发的能力，能否赶上行业风口，抓住增长机会并实现创新，推动增长爆发。天际线即行业发展的极致与增长的顶端，其决定企业自我突破的边界与最高价值。营销增长理论为企业建立增长模型提供理论基础，运用撤退线、成长底线、增长线、爆发线四线模型，结合财务和业务等多个维度目标，充分考虑行业往年发展速度、行业增长平均速度，较为准确科学、合理有效完成企业预算目标制定，且兼顾考核与激励的要求，提高企业自主能动性与积极性。建立增长模型，以营销五线理论为依据运用四线模型，结合业务和财务等多个财务维度目标，考虑该行业以往发展情况、所在行业平均发展速度、行业前沿发展的速度，较为科学、合理制定预算目标，避免企业预算盲目性，将增长目标线落实到相应业务规划重点事项及举措。基于战略导向确定预算方案，实施滚动预算，构建预算增长预测模型，执行和控制预算，通过滚动实现对预算执行情况的分析和监督，发现问题并落实举措，以解决问题并弥补缺口。预算执行采用年度预算，实施按月执行滚动，按季补缺，执行滚动预测从多维度进行偏差分析、评估风险机会、降本增效，根据不同业务类型，对流程实施控制，针对费用支出盘点预算内支出的合理性与必要性并严格控制预算外费用支出；针对常规业务则关注并判断其安排是否有助于业务效率的提升；针对新增业务首先判断其性质，其次评估该业务是否符合公司战略实施，是否推动降本增效。

2.4有效运用BSC以执行绩效评估和考核

以战略规划为决策向导，将滚动预算应用于全面预算管理，从财务视角关注企业财务目标，同时进行绩效考核与评价，考察管理层以往行为，其对财务的影响，通常使用营收、毛利、毛利率、库存周转率、净资产收益率等指标进行分析评估，采用平衡计分卡进行绩效评估考核，旨在使公司战略管理工作体系标准化、程序化、规范化，相较于传统财务会计模式只能衡量过去发生的事项，平衡计分卡具备评估前瞻性，从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度组成绩效指标架构对企业绩效展开评价，对公司战略管理的绩效从财务与非财务视角进行考核与评估，有效克服传统财务评估方法的滞后性、局限于短期和内部利益、忽视无形资产收益等诸多缺陷，且集公司战略管理控制与绩效评估为一体，实现对企业综合经营状况的反映，推动绩效评价趋于平衡与完整，利于企业长期发展。

3.企业滚动预算的应用问题及对策

3.1滚动预算在企业资金预算管理中存在的主要问题

预算管理作为企业管理的核心内容之一，在我国逐步发展成熟，企业随着市场经济改革的深入，为满足不断变化的市场需求，开始尝试启用滚动预算动态把握市场变化，然而由于企业内部对预算认知存在多维度偏差，绩效评估与控制直接挂钩经济利益，可能导致部门预算管理参与过程被动敷衍，进而导致实际执行结果与预期管理目标与规划出现偏差，在企业资金预算管理实际应用中仍存在问题有待解决与完善。

3.1.1年度预算与滚动预算定位不清晰导致预算管理脱节

滚动预算相较于定期预算具备很多优势，运用滚动预算方法进行预算编制有助企业避免年度预算僵化，以期应对复杂多变的市场环境。标准滚动预算将预算期与会计年度分离，预算期始终保持12个月的时间跨度，随着预算执行，逐期向后持续滚动。然而标准的滚动预算在企业实际运用中仍存在问题，企业在实施滚动预算时可能放弃年度预算管控，运用标准的滚动预算导致企业的年度预算相关评价和考核无法顺利开展，造成滚动预算与年度预算脱节，导致滚动预算与预算管理脱节。

3.1.2滚动预算编制成本高导致性价比低

标准滚动预算的预算期较长，且通常需要事先预见未来预算期期间活动，准确度难以保障，实施标准滚动预算编制很可能造成编制成本高性价比低。

3.1.3滚动预算动态编制增大工作量

无论定期预算亦是滚动预算，编制工作并非只是简单工作量相加，执行滚动预算时数据互相流动，与企业系统数据流间建立动态连接，企业经营数据流涉及部门多，指标复杂且要求预测和结果及时准确反馈至预算系统内，滚动预算动态编制方法增大预算编制的工作量。

3.2应对滚动预算实践问题对策

3.2.1实施年度内滚动预算以避免滚动预算与年度预算脱节

优化滚动预算相较标准滚动预算而言，在年度内实施滚动预算，以会计年度为预算期，预算期与核算期、经营期均保持在同一会计年度，年度内的滚动预算不随预算执行向后扩展预算。年度内滚动预算全年执行期内市场环境变化相对不大，则全年预算会相对稳定；若市场发生重大变动，年度内滚动预算也能快速进行调整和预测，实现预算与市场的匹配，解决标准滚动预算与年度预算脱节问题。

3.2.2采取混合滚动预算以提高预算编制性价比

针对预算编制过程远期预测难度大、准确率低，采用优化滚动预算，遵循“近细远粗”原则，在实际操作中通常将预测重点集中于最近季度预测，其余季度则主要依靠经验值并辅以市场信息，做出粗略预测与判断，有效降低滚动预测操作复杂性，降低预算编制成本，提高滚动预算编制性价比。

3.2.3信息化保障滚动预算在企业高效运行

信息化改变了企业数据收集、保存、传递与运用的模式和效率，企业经营数据通过系统信息化的整合处理，提高预算编制和调整的效率，为预算评价和考核提供重要基础，根据企业规模以及企业所处行业发展特征，采取最优信息化模式、工具或系统，节省预算管理人员预算编制与调整的时间，为实现滚动预算在企业实际应用中高效运行提供保障。

3.3完善滚动预算应用与实践的建议

3.3.1加强企业全员对预算管理的理解与认知

真正发挥滚动预算的价值应以战略为向导，以增长为目标，主张全组织参与、全业务协同、全流程覆盖、全绩效评价，完善滚动预算，使其在实践工作中有效落地，应注重开展滚动预算宣传培训工作，加强企业员工对预算管理的理解与认知，强化科学滚动预算方法的应用指导，高效完成预算工作，防止增加不必要工作量，以期为实际应用与执行打好基础。

3.3.2分清并定位年度预算与滚动预算

优化滚动预算，应以年度为周期，在应用过程中确定年度目标并对其细化分解，进而落实到各部门以及各责任主体，滚动预算则应定位于对分解目标的实施，将其作为年度预算的有效辅助和补充，以提高企业在经营中的应变能力且增强风险抵御能力。

3.3.3融合业务预算与滚动预算编制工作

业务预测通常是预算编制的起点，业务滚动预算是财务滚动预算的基础，做好业务滚动预算才能为滚动预算提供可靠与准确的编制基础，实务中融合业务预算与滚动预算，有助于企业内部形成对预算的一致认知，减少工作量与沟通成本，推动预算编制工作的有效落地。

3.3.4建立滚动预算考核奖惩制度以促进滚动预算实施

实施预算管理，对预算执行考核监督既是从企业视角对预算效果进行评价，同时从个人层面对预算工作人员作出绩效评价，有助于进一步发现编制过程中的不足，及时给予反馈，并改进预算具体工作，以增强预算执行的效力，提升预算结果。在预算评价中建立滚动预算考核奖惩制度有助于实现滚动预算与各部门绩效考核的有机结合，从而提高企业工作人员的参与度和积极性。为防止考核的主观性与随意性，考核方式及指标应公开公平，同时为量化指标与非量化指标分别设立考核标准。

3.3.5运用风险和机会分析工具识别风险

风险和机会分析作为一种系统性分析工具，应用于滚动预算中可实现风险的量化分析，对内外部环境存在的风险进行识别、分析与判断，准确量化其对公司经营的影响，最终体现在预算编制结果中。准确的定量分析能为决策提供更有价值的支持，帮助经营管理者将有限的精力聚焦于对经营产生重大影响的风险与机会之上，有效规避风险并抓住发展机遇。

参考文献：

[1]马利娟.滚动预算在企业资金预算管理中的应用研究[J].财富生活,2021(10):97-98.