实现“车间”向“生产线”创新管理模式的转变

王建先薛小东杨友德樊兵杨小莉方毅

摘要：围绕“提质增效、精益管理、质量管理”三项重点工作，积极做好模拟市场核算和生产线建设规划，强化内部管理，追求价值创造。以生产线建设为切入点，打破以车间为责任主体的块块管理，转变成以服务客户为责任主体的生产线管理模式。

关键词：市场化价值创造生产线

机械加工板块是电机唯一专业的以打造集智能制造、在线检测、方案解决为一体的机械加工、金属结构、非标设备业务的系统集成创新平台。构建机座、转子、金属结构、配件四条产线和14条生产线的管控模式，以职能管理和公共服务平台为支撑的资源共享的生产线运行模式。

一、生产线建设的管理内涵与车间管理的差异

生产线工作思路：以生产线建设为工具和载体，撬动创新变革。以关注客户（下工序）需求为目标，管理重点在259个工位，坚持“一个流”的思路（最后一个工位完成后，可直接交付总装工序或下一个产线）。核心竞争力：梳理装备、人员情况，明确各产线核心产品，形成机座焊接、机械加工、铁芯叠压、箱体制造四大核心业务。

（二）产品实现方式的改变

产品实现方式在车间管理中，以本车间输入源为主，完成本车间所有工序即为交付产品，交付的对象是下工序，块状管理导致的产品在质量检验过程中的标准定性、人员投入以及时间等待中的浪费，节拍不紧。产线充分发挥项目经理和分项目经理的作用，拉动生产线之间的交付管理。

（三）生产线经理与车间主任、调度等相应职责的改变

生产线建设将管理压力下移，不仅改变了车间模式，职责由原来的业务专业分管改变为生产交付主体模式，生产线经理、副经理对接产品终端客户，做产品链条中的项目经理/分项目经理，以生产线为责任主体，更多的承担在生产、技术质量、人员管理、精益等多项职责的承担，包括成本、费用，形成一个小的阿米巴经营体。调度只负责产品的生产交付，设置生产线经理，将系统的围绕产品交付来做更多的事，职责宽范且压力剧增。

（四）管控模式

交付方面：以精益理念为指导，以确保压力传递、激发内生动力、绩效管理到工位为管理思路。以14条生产线为管理单元，打造服务客户为目标的产线链。产线中层管理人员，采用职能管理与项目（业务）管理相结合的模式，赋予双重职责。既负责产线的职能管理，同时作为项目经理，负责某种产品的全过程项目管理。充分发挥项目经理和分项目经理的作用，拉动生产线之间的交付管理。直接对接下工序动车、机车、风电三条产线，更好地服务用户。

（五）效率方面的改变（生产交付保证、订单正点率等指标）

生产线建设过程中，必然触动部分员工的利益：坚持价值创造的理念不能动摇；市场压力要进一步下移；思想政治工作要细致，确保队伍稳定。

一是打破车间壁垒，重新梳理分配机制，使其更加合理。二是QCD责任主体明确，减少中间环节扯皮现象，压力传递至生产线。三是管理、技术人员实现优势互补，人员结构更加合理。四是搭建业务平台，生产线经理等岗位竞聘上岗，促进人才队伍建设。五是响应客户更加快捷，服务更加专业。

技术质量方面，14个生产线在技术需求较强的生产线，设置技术副经理，是生产线整体技术质量的第一负责人，负责本生产线的技术、工艺、质量、精益工作；产线技术组工艺人员负责项目产品实现工作；分工明确，又互相监督，构建了生产线工位的综合技术管理。设置下工序客户服务代表，及时响应下工序的需求，第一时间协助下工序解决出现的质量问题，理清责任单位，组织评审处置，有效减少争议。

生产方面，打造采购-生产-交付一体化生产模式，达到上拉下推的联动效应。以精益理念为指导，以确保压力传递、激发内生动力、绩效管理到工位为管理思路。以14条生产线为管理单元，打造服务客户为目标的产线链。改变生产组织模式，统一各产线生产资源，明晰职责和业务流程。明确责任主体，分清责任人，规范KPI指标管理，做到指标分解到各生产单位->班组->个人。