业务支撑需求管理的技术与实现

顾建瑜李宏

1、RPF体系需求管理的产生背景

以往的需求管理模式由于其流程环节较多、稽核困难，始终无法有效提高业务支撑质量，严重制约了市场营销活动的执行，因此中国移动吉林公司急需建立起一套全新的需求管理体系，能够切实改善业务需求的执行质量，提高需求满意度。

2、RPF体系需求管理

为了加强业务支撑软实力建设，全面提高企业精细化运营能力，我公司提出需求-绩效－集成商评估（Requirement-Performance-Finance）闭环管理体系(RPF体系),并建立了RPF体系平台－TQC系统(全面质量控制系统TotalQuantityControlSystem)，进行需求的全闭环管理。

2.1构建RPF全面管理体系

所谓RPF体系即：需求－绩效－合作伙伴服务能力评估ROI体系，RPF体系基于企业关键需求管理流程构建了两个全闭环：一是内部需求闭环管理，将需求的产生、审核、执行、审核、评估全过程全面管理，即RP闭环。二是将由业务支撑中心主导，业务部门作为评价部门之一，对集成商实行单项目ROI评估和考核，成为RF闭环。

RP闭环是需求－绩效闭环。首先需求提出管理，将需求提出质量作为需求评估的第一环节，业务支撑部门实现需求的入口和出口统一管理。其次，内部实现全过程闭环管理和全面系统支撑。需求进入业务支撑部门后进行统一的需求分配和项目过程管理，责任到岗，再次，定期进行需求完成的满意度评估结果与质量评估，并将评估结果共同作为需求后评估的结论（其中业务部门满意度评估占60％，项目质量评估占40％），需求评估结果未达标员工和所在部门按照绩效考核关于需求评估考核的相关规定进行考核，按月执行。

RF闭环是需求－集成商考核闭环。按项目对合作伙伴完成质量进行评估，对合作伙伴执行单项目ROI管理，实现全系统化管理，其中，可自动评估的指标包括项目时间，项目计划执行情况等实现系统自动评估，其它开发质量、计划合理性、人员合理性、人员适合度等指标作为人为评估指标，两者结合作为为合作伙伴单项目ROI评估结果，并将评估结果纳入月度集成商评价，作为扣罚依据，根据每个项目的投资回报情况，直接扣减集成商专维护费用。

这样每个需求都是完全双闭环管理，不仅可以评价需求投资、收益、计算投资收益率，同时可以依据需求投资收益情况进行内部管理和合作伙伴外部管理。有效提高了中国移动通信集团吉林有限公司的精细化管理水平。

2.2通过TQC系统支撑，实现RPF体系全面系统支撑

其主要模块如下：

（1）、需求管理模块

提供服务：将需求受理、需求接受、任务分发、需求反馈、项目管理、测试管理、项目上线管理、项目后评估全过程电子化，规范业务支撑中心需求管理流程，监督制度执行，每月依据项目质量评估和满意度评估，对项目责任人进行考评。

（2）、合作管理模块

提供服务：将单一项目质量评估和满意度评估同集成商月考评挂钩，将项目质量和项目执行情况直接与维护费挂钩，实现集成商单一项目评价与月评价的电子化、自动化，并直接生成集成商月考核表，直接应用集成商维护费用结算。

（3）、绩效管理模块

提供服务：员工个人工作绩效与单一项目质量、满意度评价挂钩，执行月度考核，对于满意度较高的项目责任人进行绩效奖励，对满意度未达标的项目进行预警，并自动影响员工的月绩效考核。

（4）、管理回顾模块

提供服务：系统自动搜集项目执行证据、自动评价项目基本属性，对于延迟、满意度未达标项目自动预警，并动态提醒相关项目责任人，自动生成定期需求满意度评估情况，项目质量评估情况。

灵活的工作流管理，支持组织制度的优化和持续改进，易于推广和使用

TQC平台设置了灵活的工作流管理，不仅支持流程执行证据的搜集、统计、分析、展现和评价，还通过配置，支持需求管理流程变化，可以通过工作流管理，自动实现新的需求管理流程的支撑。

3效果分析

中国移动吉林公司业务支撑需求管理制度RPF体系2006年9月上线，支撑RPF体系的TQC平台2007年1月正式投入使用。自2006年9月RPF体系执行以来，每月定期进行每个项目闭环评估和分析，业务支撑质量和满意度明显提升。

2007年1月，TQC平台正式上线以来，需求管理、考核的全过程已经全部实现了电子化，并根据需求管理制度，实时采集制度执行证据，形成需求完成情况的统计报表和图标，自动形成完成情况的汇总报告。并对超过阀值，包括时间阀值（项目反馈时间阀值、根据项目计划制定的项目关键点阀值）、任务阀值可以自动进行图形预警和短信预警，预警阀值和预警人员可配置，并自动进行提醒。

该体系自2006年7月实施以来，业务支撑项目质量和满意度明显提高。截至2007年3月中国移动吉林公司业务支撑需求改善度提高了6个百分点，业务需求响应时间缩短了12％，业务需求满意度提高了8.2个百分点，在系统处理能力和开发商支撑人员基本保持不变的情况下，业务支撑中心业务单位时间完成项目数量提高了37％，直接降低开发成本104万/年；经与业务部门进行项目ROI评价后，认定业务支撑工作效率提升直接带来经济效益16万/月，推广到全年项目执行将带来192万/年的直接收益，同时，项目执行后，发现由于开发商开发质量问题导致项目工期延时情况明显减少，由2005年的12.35%下降到7.39%，由于与业务部门沟通不够需求分析出现问题及项目实施质量问题终止的需求项目带来的经济效益未列其中。

中国移动吉林公司需求管理项目的实施，全面理顺企业关键管理流程，提高跨部门管理协同能力，和自完善自提高制度，为中国移动吉林公司提高精细化管理能力提供了方法论和实践经验，影响着中国移动吉林公司创新型学习组织的成长。