大型工程水电安装项目管理创新模式的探讨

张青松1吴钧2张俊辉3张元媛4

（成都市第四建筑工程公司610000）

摘要：本文通过分析大型工程水电安装工程需要两个及以上项目部合作过程中产生的冲突、矛盾的原因和存在的的具体问题，提出了针对性的相关解决办法，同时对合作型项目管理创新模式进行了探讨。

关键词：水电安装项目；管理模式；创新

Largescaleengineeringprojectmanagementmodetodiscuss

ZhangQing-songWuJun21ZhangJunhui3ZhangYuanyuan4

(ChengduCityFourth610000constructioncompany)

Abstract:Thisarticlethroughtheanalysisoflargeengineeringprojecttoinstallwaterandelectricitytomorethantwoandprojectcooperationprocessofconflict,contradictionandthepresenceofspecificproblems,andputsforwardtherelevantsolutions,whilethecooperativeprojectmanagementinnovationmodeundertookdiscussing.

Keywords:waterandelectricityinstallationproject;managementmode;innovation

前言

近年来，随着工程项目规模的扩大、技术难度和复杂程度的提高，以及工程项目资金的庞大，单一的水电安装项目部已很难适应这种情况，客观上要求两个及以上的水电安装项目部强强组合，克服单一个体势单力薄的各项弱点。

水电安装合作项目是指两个或两个以上的水电安装项目部合作的创新组织形式。通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享和优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在工程的全过程或某些环节共同投入、共同参与，共享成果、共担风险。因此，水电安装合作型项目不但可以使资源组合趋于优化，缩短工程水电安装时间，减少施工过程中的不确定性，促进安装新技术的革新和传播，而且能够分解安装成本，分散建设风险，应对突发性工程事故。通过合作，还往往可以使具有激烈竞争关系和利益冲突的水电安装项目部联合起来，使合作各方获得更大的利益。

一、存在的冲突原因和具体问题

在大型工程项目中，多个水电安装项目部因为利益立场的不同，其在合作中存在一系列的矛盾和冲突。

一方面，合作型工程项目部参与方是相互独立和平等的，参与各方具有自治性要求，工程项目整体优化目标与成员的私有目标可能不一致，存在利益的冲突和竞争；另一方面，他们存在共同的目标，这就是各方得以继续合作下去的原因。他们彼此间存在利益的冲突，属于自私理性个体协作问题，而对外时，是作为统一的整体存在，因此合作型工程项目部的成员彼此间形成的是一个非完全共同利益群体。具体说到参与各方间产生的冲突，原因是多方面的，既包括信息层面的，也包括利益层面的。其中信息层面的冲突是指由于大量信息的不对称和不完全导致的逆向选择和道德风险；而利益层面的冲突是指作为单一个体的理性存在，每位成员都会从自身利益最大化为出发点进行决策所产生的冲突。

除了一般工程项目管理方面缺乏执行控制、人力资源选择配置欠缺、项目经理的胜任力不足和生产要素配置模糊等问题之外，合作型水电安装项目部还存在以下具体的问题有待解决。

1.施工技术方案和图纸的冲突。技术组的主要任务是编制施工组织设计、施工方案，按工程项目实际编制切实可行的质量、安全、环境技术措施和专项方案，制订技术管理计划。对于大型工程巨大的任务量来说，采用的技术方案和图纸的不同微小差别，将导致施工成本上会有很大的差异。合作型水电安装项目本是较为松散的联合，在技术采用上一般都是博弈的竞争与合作关系，一方面不想成本的上升导致利润的减少，另一方面又不愿意透露自身技术，防止对方盗取，限制了安装技术的传播。最后导致的结果是参与合作的各方会在施工技术和图纸上确定一个折中的方案，达不到最优效果。

2.抬高的造价成本获取的额外利益分配不均。造价组的任务是参与内外经济合同、协议的签订，做好工程预决算的审定，进行预算成本与实际成本对比分析，为项目经营管理提供系统的、准确的信息和资料。对于大多数项目来说，一般会采用高成本报价，进而获取高额利润。但是在合作型的水电安装项目部中，对于负责价值链不同环节的成员来说，占关键价值链环节的项目会获得高于其他价值链的项目，正是这种利益的分配不均，将导致参与合作的项目部产生激烈的利益冲突，甚至会出现终止合作的现象。

3.项目进度安排异议问题。施工组的主要任务是拟订施工计划，组织项目施工，履行项目工程合同，千方百计完成施工计划和进度，圆满完成工程施工生产各项目标任务。但是工程环境具有高度动态性，设计变更、施工现场地质状况、气候问题等因素影响着工程进度的进行。工程项目参与各方的进度管理不仅涉及自身的进度控制，还涉及其它参与方的进度控制，彼此的进度存在冲突。

4.材料采购、检验和库存管理冲突。材料组的主要任务是审核合格材料，采购最有优势的材料，确保材料质量，建立完善的领料制度和用料制度，进行库存材料的管理等。合作型的水电项目部由于评价供应商的指标体系的不一致，将会在选择供应商上出现较大分歧。同时在材料检验问题上，因为这涉及工程用料质量安全的问题，各个参与方不愿意参与进去。此外，材料库存管理也是一个很大的问题，主要是在库存费用的分摊上的问题。

5.财务报表和报销制度上的冲突。在财务报表和记账上，由于各参与方是独立的个体，所以一般有两套财务报表，一项是自身内部的，一项是作为整体合作对外的报表。正是因为个体的独立性，会计统计口径可能不一致，而个体报表既不能反映合作群体的财务情况，也不满足会计资料信息资料的完整性，甚至会弄虚作假，所以合并的真实的整体报表就成了难题。同时，在财务上，报销制度的不同，可能会导致出现两种极端现象，一是严格控制支出，很难报销，二是凭证审核极为马虎，尽可能的报销费用。

6.工程质量验收标准和安全措施标准不一致的冲突。在这种较为松散的合作项目部中，因为标准的不一致，参与工程的各方面对质量安全和突发性的工程事故，一般会出现相互推诿、扯皮的态度，逃脱责任。

二、解决冲突的办法

1.共同探讨施工技术问题，认真听取各方建议和意见，加强多方沟通、协调。建立技术情报档案组，专门搜集新技术，鼓励各方参与分享自身新技术，对那些能够在技术方面分享的项目部加以奖励，以同等价值让技术在合作群体之中传播，同时在施工方案方面，确定一个具体实际的最优技术方案。

2.通过效用转移机制，在合作中获益较多的成员应从在合作中获益较少的成员那里得到利益补偿，也就是说，在合作中获益的成员应该从在合作中获益较多的成员那里得到利益补偿。因此，参与实现进度冲突协调的成员都应该认识到，当自身在进度冲突协调合作中获益较多时应当主动给予一定量的补偿给获益较少甚至获益为负的成员，只有这样才可能达成合作协议。

3.召开大会，制定进度计划和施工现场相关制度，在参与各方间达成一种有效、有约束力的利益协调方式，加强各方沟通和交流。也只有这样，在此基础上所进行进度冲突的协调才是可行的。及时通过协商解决问题，在冲突各方间架起一个桥梁，提供达成一致方案的协商机制，使得参与各方能够对某一个共同的特定问题展开有益的协商或讨论。

4.针对材料采购，要建立统一的供应商评价指标，协商一致。同时选调各参与方的专业人员共同参与材料质量检验，严格把关。对于材料库存管理，可以采用JIT采购方法，JIT采购方法与传统的采购方式相比，一个根本性的变化是JIT是直接为满足生产而采购，不再是为库存而采购，采购的频度大而批量小,生产商就可以少保留甚至是不保留库存，就可以节省大量的过程费用，从而达到系统成本最优。

5.请专业的资产评估所，进行全面资产清查，逐件造册登记，制定统一的会计统计口径，对有意隐匿资产或谎报财务状况的经查出进行严肃处理。同时规范借款手续，加强财务监督。整顿报销制度，严格审核会务及资料费等有关票据的齐全。财务组要按季核对、清理催报借款，同时按月定计划逐月扣款，对长期借款既不核对，又不清帐的人员，追查措款经手人的责任。

6.统一制定合作项目部组织制度，明确各部门岗位职责，实行岗位问责制，坚决杜绝推诿，逃脱事故责任，同时做好事先监控，制定强硬的国家工程质量标准，保证质量，建立健全各种安全事故机制。

三、管理模式的创新

目前，国际通行的工程管理模式有EPC工程总承包模式、PMC工程项目管理承包模式、CM施工管理服务模式以及BOT模式等几种。随着国际建筑市场的不断发展变化，又出现了PPP、PFI、Partnering等新型工程管理方式。

（一）EPC工程总承包模式

•有利于整体解决方案的优化，节省投资

•优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

•项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

•合理交叉、动态连续、缩短建设周期

•减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

•有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

•业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

•有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

（二）PMC工程项目管理承包模式

PMC工程项目管理承包模式需要遵循一下基本的原则：1交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产；2客户分类原则。客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；4工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

（三）BOT模式

一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。BOT项目的大部分经济行为都在市场上进行，政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。

另一方面，BOT为政府干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行为。

(四)PFI工程管理模式

PFI工程管理模式有以下的基本特点：

1.项目主体单一。PFI的项目主体通常为本国民营企业的组合，体现出民营资金的力量。而BOT模式的项目主体则为非政府机构，既可以是本国私营企业，也可以是外国公司，所以，PFI模式的项目主体较BOT模式单一。

2.项目管理方式开放。PFI模式对项目实施开放式管理，首先，对于项目建设方案，政府部门仅根据社会需求提出若干备选方案，最终方案则在谈判过程中通过与私人企业协商确定；BOT模式则事先由政府确定方案，再进行招标谈判。其次，对于项目所在地的土地提供方式及以后的运营收益分配或政府补贴额度等，都要综合当时政府和私人企业的财力、预计的项目效益及合同期限等多种因素而定，不同于BOT模式对这些问题事先都有框架性的文件规定，如：土地在BOT模式中是由政府无偿提供的，无需谈判，而在BOT模式中，一般都需要政府对最低收益等做出实质性的担保。所以，PFI模式比BOT模式有更大的灵活性。

3.实行全面的代理制。PFI模式实行全面的代理制，这也是与BOT模式的不同之处。作为项目开发主体，BOT公司通常自身就具有开发能力，仅把调查和设计等前期工作和建设、运营中的部分工作委托给有关的专业机构。而PFI公司通常自身并不具有开发能力，在项目开发过程中，广泛的应用各种代理关系，而且这些代理关系通常在投标书和合同中即加以明确，以确保项目开发安全。

4.合同期满后项目运营权的处理方式灵活。PFI模式在合同期满后，如果私人企业通过正常经营未达到合同规定的收益，则可以继续拥有或通过续租的方式获得运营权，这是在前期合同谈判中需要明确的；而BOT模式则明确规定，在特许权期满后，所建资产将无偿地交给政府拥有和管理。

综合以上分析，并借鉴现有工程管理模式，对于水电安装项目部合作的项目管理模式的创新可以从以下几个方面开始：

1.组织管理方面。首先，按照合作整体利益观，整合合作各方管理文化，确定正确管理理念。选取富有经验又善于指挥并能顾全大局的管理人员作为合作整体的力道管理层，营造和谐的气氛，引导各参与方认识到都是一个整体，参与各方的利益与整体利益息息相关，着重强调风险共担，利益共享的价值观；同时建立合作各方的协议、章程和运营规则为准则，实现规范化的管理，建立健全目标责任制和绩效考核评价体系。其次，建立健全管理运作机制，抓住工程项目控制的重点，树立问题意识，把握项目的管理节奏，并加强对外沟通，建立相互信任的工作关系和顺畅的沟通渠道；最后，定期强化组织学习、培训、提高执行力。

2.工程进度管理方面。水电安装项目部工程进度以控制关键路线的工期为主，可以通过ABC分析法进行重点管理和监控，保证关键线路按期完成。通过建立系统的计划系统、实施系统和控制系统，逐级落实反馈，及时调整。包括施工总进度计划的编制，参与合作各方施工进度计划和施工方案的审查；加强各方调度工作，随时召开现场协调会，及时解决问题。通过跟踪、检查各方实际施工进度，检查其完成情况，及时纠正偏差，更正进度计划。同时，在水电安装施工当中，由于非合作方的原因造成工期延误而影响到总工程进度目标时，要及时进行索赔。

3.施工成本控制管理。搞好成本预测．确定成本控制目标，成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。注重成本核算，实现成本控制目标在施工项目成本控制中．应考虑到三个方面的因素：一是人才成本，二是专业设备成本，三是社会成本。总之，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，施工项目部才能获取最大利润，实现项目部自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

4.工程质量控制管理方面。按照国家安装标准，建立质量管理体系，通过WBS对质量目标进行分解，落实明确责任，制定保证质量目标实现的管理方法和控制措施，建立完善的质量目标考核制度。其具体操作可以成立技术专家咨询团，定期和不定期深入施工现场，定期召开技术咨询会议，解决工程中出现或将有可能出现的技术难题；同时，开展质量教育，增强参与各方质量服务意识和服务水平，提高施工人员的技术素质。设置质量控制点对安装工程质量进行监控，以及制定完善的质量管理措施，确保质量处于合格状态，也可以实行工程岗位责任制和质量终身制，严格执行质量奖惩制度。

5.工程安全控制管理方面。贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚持，“严守法规，有效监控，注意安全，消除隐患”的原则，建立安全组织机构和安全监督管理体系。同时进行危险源辨识、风险评价与控制，给全体成员发放安全防护规程手册。在必要时，全体成员共同检查工程安全情况，同时进行隐患整改措施。

结论

水电安装合作项目部由于利益立场的不同，产生了一系列的矛盾和冲突，影响着整体安装工作的质量和进度等，在实际操作中，只有首先找出具体问题，针对性的解决才可能成功，所以这要求对合作项目部的管理模式进行创新，主要是制度层面的创新，这样才能保证合作的效果和效率。

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