浅谈公司工程运营中心的责权利

刘伟

摘要：明确建筑公司工程运营中心的责权利，加强工程项目经理责任制。

关键词：工程运营中心；责权利；选拔；监督；服务；考核

每个建筑公司都有自己的工程运营中心，但在项目经理责任制下工程运营中心如何加强工程项目管理，工程运营中心的责权利又是什么？写一点心得体会供大家参考。

谈到工程运营中心的职能大多数人往往会想到对工程项目的管理，没错，工程运营中心是要对工程项目进行管理，但工程运营中心的管理不是针对哪个项目进行管理，而是针对公司所有工程项目进行管理。工程运营中心的主要职能是严格实行项目经理责任制，把工程项目管理的主动权交给项目经理，充分发挥项目经理的主观能动性，做好工程项目监督服务。要说管理，工程运营中心的重点不是对单个项目进行管理，而是要建立一个大的工程管理体系，同时对公司一大批项目经理进行管理，说白了，就是管人（项目经理），而不是管项目上的事和物。

我认为工程运营中心的主要职能是做好对项目经理的选拔、监督、服务及考核，这四点之间相互补充，缺一不可。

一、对项目经理的选拔

对项目经理的选拔和任用，是项目实施前期最重要的一步，也是项目管理成败的关键，若项目经理选好了，项目就成功了一半，若项目经理选错了，再好的项目也很难做好。要想做好项目经理的选拔和任用，工程运营中心必须建立项目经理信息库，制定项目经理培训计划，定期对项目经理进行培训，市场招聘或自行培养一批优秀的项目经理供公司挑选，并负责选拔一批有经验、有担当、有经济实力的项目经理进行任用，签订项目经理责任书。

二、对项目经理的监督

对项目经理的监督，是工程项目实施过程中最重要的一环，项目经理选好了还远远不够，还要对过程进行实时监督。工程项目的质量、进度、成本以及安全文明施工进行监督检查，重中之重是成本控制，监督劳务工班的订价有无异常，材料采购的价格是否虚高，措施费是否合理，其他费用开支是否合理等等，若发现问题，及时采取措施进行整改，发现项目经理有恶意行为或项目盈利+压金达不到项目经理责任书中的盈利要求，就没收项目经理压金，中止项目经理责任书，以尽可能减少公司损失，并及时更换项目经理，保证工程项目的顺利实施。

三、对项目经理的服务

对项目经理的服务是工程项目实施过程中的主要内容，服务要跟上，这仅仅是工程中心的事，也是全公司的事。服务的内容主要有：一是应项目经理或业主要求，帮助项目经理协调与业主之间的关系，二是帮助项目经理协调与公司各职能部门之间的关系，三是帮助项目经理提供材料来源及价格信息，劳务工班来源及价格信息等等，举个例子，材料采购这一块，公司建立供应商体系，可以给项目经理提供供应商信息，及集采价格，总而言之，对项目经理的服务就是帮助项目经理为项目的顺利实施创造有利条件。

四、对项目经理的考核

工程项目完工后，进行工程项目总结，对项目经理进行考评，考评的内容主要有两点，一是工程项目绩效完成情况，二是项目业主对工程项目的满意程度。请看下表：

最好的项目经理（ＡＡ），不仅工程项目绩效完成的好，而且业主对工程项目的质量非常满意，为公司后续工程的承接打下良好的基础。

最差的项目经理（ＣＣ），不仅工程项目绩效没完成，而且还可能亏损，业主对工程项目的质量也很不满意，意见一大堆，搞得后续工程也没的做。

对第一种项目经理（ＡＡ）应大力宣传表扬，列入优秀项目经理库，作为公司后续工程项目经理候选名单，对第二种项目经理（ＣＣ）则要毫不客气，直接淘汰，说严重一点，开除公司籍，永不录用。

当然不同的项目两个方面比重会有所不同，比如大项目2000万元以上的，我们看重的可能是第一点工程项目绩效完成情况，小的项目比如样板房，售楼处主要看重的可能是第二点业主对工程项目的满意度，因为我们做样板房的目的是承接业主的后续工程。

总之，工程运营中心的主要职能和权利就是：

在项目开始时，做好对项目经理或合作人的选拔和任用工作；

在项目进行时，做好对项目经理或合作人的监督和服务工作；

在项目结束时，做好对项目经理或合作人的考核和考评工作。

说了工程运营中心的职责与权利，那么他们的利益又如何体现？工程运营中心的利益，就是公司对工程项目进行的考核，年终绩效考核可采用下述公式：

总绩效（P总）＝项目PA+项目PB+…+项目PN

而项目的绩效考核办法可采用下述公式：

项目绩效（P项）＝项目计划利润P计*计划内利润提成比例A%+（项目实际利润P实-项目计划利润P计）*计划外利润提成比例B%

简化公式：P项＝P计*A%+（P实-P计）*B%

举个例子，某工程项目总造价1000万元，项目计划利润率10%，即计划内利润100万元，若项目计划内提成比例按5%，计划外利润提成比例按10%。

1.若项目实际完成利润P实1＝150万元，

P项＝P计*A%+（P实-P计）*B%＝100*5%+（150-100）*10%

＝10万元

2.若项目实际完成利润P实1＝100万元，

P项＝P计*A%+（P实-P计）*B%＝100*5%+（100-100）*10%

＝5万元

3.若项目实际完成利润P实1＝50万元，

P项＝P计*A%+（P实-P计）*B%＝100*5%+（50-100）*10%

＝0万元

4.若项目实际完成利润P实1＝0万元，

P项＝P计*A%+（P实-P计）*B%＝100*5%+（0-100）*10%

＝-5万元

5.若项目实际完成利润P实1＝-50万元，

P项＝P计*A%+（P实-P计）*B%＝100*5%+（-50-100）*10%

＝-10万元

假设工程运营中心工程项目产值按1亿计算，计划内利润1000万元（即计划内利润率10%），计划内提成比例按5%，计划外利润提成比例按10%来测算的话，结果如下：

计划内利润率：这个参数由公司成本部负责核算，作为工程项目的保底利润，这是一个重要指标，是对工程运营中心和项目经理进行考核的基本参数。

计划内提成比例：这个参数由公司领导决定，这也是众多指标中唯一一个由公司领导决定的参数，它定的高底直接影响到工程运营中心的年终绩效，不过，这个参数不是经常变换的，只要每年定一个合理的数据即可。

计划外利润提成比例：这个参数最好由工程运营中心选择，这也是一个最具有挑战性的数据，有的希望订高一点，有的希望订低一点，总之，风险大，收益大，风险小，收益也小。

工程运营中心是建筑公司重要的职能部门，明确了工程运营中心的责权利，加强工程项目管理，能够更好地为建筑公司创造经济效益。