浅谈施工企业经营投标精细化管理

李志文

摘要：本文介绍了精细化管理的定义、管理流程及在实际工程中的应用，得出结论:应用精细化管理对投标项目进行决策，可以最大化的征集各方意见，做到管理透明化，能有效规避项目投标中的资金、管理及机械设备等风险，最大程度地保障了企业的利益，更有利于企业的长远发展。

关键词：精细化；投标；决策

为了提高中标率和企业的长远发展，施工单位在投标过程中必须严格把控投标阶段的各个环节，有效规避资金、管理等风险，严格筛选项目，做到万无一失，确保所投项目盈利。为确保企业利益，保证投标项目符合企业发展要求，投标精细化管理就显得尤为重要，不仅能保证投标过程有序进行，在投标决策中也起到了决定性的作用。

1精细化管理的定义

精细化管理简单讲就是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化，是现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化在施工单位管理中主要是指遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，通过“制定一套文件、建立一套定额、规范一套流程、运用一套软件”，强化施工单位对项目的管控力度，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变，提高项目运行质量。

2投标策略与技巧

2.1投标策略

投标策略对承包人有着十分重要的意义和作用。目前,国内建筑市场竞争十分激烈。在这种情况下,制订正确的投标策略显得尤为重要,主要体现在以下三个方面:

1)获胜的依据。投标策略是承包人在投标竞争中成败的关键。正确的投标策略,能够扬长避短,以己长胜人之短,从而在竞争中立于不败之地。

2)实现经营目标的保证。正确的投标策略,能够保证投标人实现发展战略,提高市场占有率。

3)获取利润的前提。投标策略是影响承包人经济效益的重要因素。承包人需要通过各种投标策略,找出一个既能中标又能获得利润的报价单,即能够中标的报价单与能够获得利润的报价单的交集。理论上分析,既能中标又能获得利润的报价单中,一定存在一个最优的元素,这个最优元素应该为最理想的报价。

2.2投标技巧

1）不平衡报价法

不平衡报价法是指一个工程项目的投标报价,在总价基本确定后,如何调整内部各个项目的报价,以期既不提高总价,不影响中标,又能在结算时得到更理想的经济效益。

2）多方案报价法

有时招标文件中规定,可以提一个建议方案或对于一些招标文件,如果发现工程范围不很明确,条款不过于苛刻时,则要在充分估计风险的基础上,按多方案报价法处理。

3）突然降价法

报价是一件保密的工作,但是对手往往会通过各种渠道、手段来刺探情报,因此用此法可以在报价时迷惑竞争对手。采用突然降价法往往只降低总价,而要把降低的部分分摊到各清单项内,可采用不平衡报价进行,以期取得更高的效益。

3投标精细化管理

3.1投标精细化管理流程内容

一个项目从发布招标公告到开标确定中标单位涉及的流程很多，涉及的方面很多，过程十分繁琐，为确保每一个投标项目的投标质量，实行投标精细化管理就显得十分重要，既可以提高项目的工作效率，使各个流程环环相扣，有序进行，又可以根据企业自身情况有的放矢的筛选符合企业长远发展的投标项目。投标过程中的精细化管理流程主要有:项目信息筛选、业主基本情况收集、施工现场调查、经济标前评估、可行性报告、项目可行性评审、投标评审、投标总结等阶段。

企业市场开发部信息员经过对招标网站上的信息进行筛选后，筛选符合企业资质的相关招标公告。编制《项目投标申请表》报市场部负责人、主管开发副总经理层层审批，确定投标意向，初步确定投标意向后，即组织人员购买招标文件。进而对业主情况做进一步调查分析，以全面了解项目情况。调查内容包括:所投项目类别、项目地址、项目规模、项目造价估算、预计开工时间、计划竣工时间、业主单位名称、上级单位、办公地点、所属行业、项目负责人、项目资金来源、是否垫资、投标保证金、项目有无预付款、进度款支付方式、履约保证金额、业主对承包商资质要求、调查主要潜在竞争对手、工程设计情况、业主投标决策关注点、项目所在地政治、经济、社会环境分析、业主有无指定分包等内容，均要做详细的调查总结，此过程完成《业主情况调查》表。

3.2投标现场勘查

根据招标文件要求，确定是否进行现场勘查，如果是企业确定的重点投标项目，即便没有要求进行现场勘查，企业也要自行组织技术人员对项目施工现场条件进行调查，并作出施工现场调查书面报告，并报技术负责人审批。施工调查内容包括:项目拆迁情况、场地平整情况、水源电源情况、道路情况、污水排放、地下设施、地质条件、周边环境、临设条件、大宗物资特殊机械进场条件、周边地材供应情况、施工是否扰民、现场施工时可能遭遇的疑难问题、施工现场总体评价、绘制并上传施工现场平面简图等内容，填制完成《施工现场调查》。做好以上前期调查工作后，将即投项目招标文件及项目清单报送相关部门，做项目成本分析。

3.3估算成本预算

根据图纸、招标文件、当地地材价格、劳力调查等情况，以代表性的工号分出类别后，分别按直接费、其它直接费、项目管理费、财务费用(贷款利息)、工程税金等五部分的测算，最终对应每个工号的评标价确定盈利情况，由相关部门完成《经济标前评估说明》。市场部具体负责项目的投标工作，其他部门负责投标项目的成本测算工作，各部门根据工作分工做好投标策略和经济标前评估工作，在开标前4～5天，由市场部牵头，组织标前经济标评估会议，按经济标评估要求执行。

对于成本测算不符合企业规定的项目、低价亏损项目等指标非正常项目，视为特殊项目，执行总经理办公会机制，集体会商后作出决定是否继续投标。根据项目成本分析结果，如果项目不盈利，则由企业领导层决定是否继续投标。如若项目盈利，则继续进行下步流程。在开标前，标书基本完成后，由企业的市场部组织公司各相关部门进行投标评审。由市场部组织单位各相关部门成立投标评审委员会，评审委员会主任由分管市场营销的副总经理领导担任。以会议形式组织投标评审，评审该项目是否符合国家有关法律法规，业主资金、信用度等情况，项目当地环境和现场条件，对项目的风险评估，项目保证金、支付条件、毛利率水平、项目规模等指标是否符合相关规定。对招标文件及投标文件进行风险评估、风险评审、可行性分析，如该项目属于重点项目或者特殊项目还要对该项目的可行性分析进行评审，汇总各部门评审意见，确定投标会议结束后编制完成《项目可行性报告》、《项目可行性评审》。项目开标后，无论是否中标，施工单位市场营销部门组织投标相关人员收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。对商务标部分、技术标部分、报价标部分等方面进行标后总结，编制完成《项目投标总结》。流程至此，投标项目精细化管理流程实施完毕。

4结语

近些年，随着我国工程项目招投标管理的规范化及招投标相关法律法规的完善化，市场已经摆脱了以往由业主单位直接发包施工单位的模式，绝大部分项目实行公开招标，同时在市场经济影响下业主严控成本，评标办法也越来越苛刻，可操作性也越来越低，由此造成施工单位面临越来越大的竞争压力。在投标过程中，应用精细化管理对投标项目进行决策，可以最大化的征集各方意见，做到管理透明化。

参考文献:

［1］汪中求，吴宪彪，刘兴旺．精细化管理［M］．北京:新华出版社，2005．

［2］王伟民．更新管理理念优化管理技术保持永续精进提升竞争优势———漫谈精细化管理在企业管理中的应用［J］．啤酒科技，2009(4):20，24．

[3]石勇民.施工企业经营管理学[M].北京:人民交通出版社,2001:30-31