基于ERP系统的项目建设管理措施研究

张 赟

摘要：现代企业管理理念下，管理创新是管理中的共识，对一些依托具体项目建设、运用而盈利、发展的企业而言，项目管理也成为了十分重要的管理内容。新时期，ERP项目价值创造事宜得到了广泛关注，但无论是ERP系统的引入、建设，还是其项目价值的创造、彰显都不简单，系列因素影响和作用下，ERP项目价值创造层面往往会出现这样或那样的问题。本文将具体分析现阶段ERP项目价值创造状况，并就如何更好进行ERP项目价值创造突出合理建议。

关键词：ERP系统；项目建设；项目管理

引言：

各类型企业要充分认识到ERP项目价值创造能力，在给予ERP系统建设、运营与运用足够重视的基础上，从多个角度进行ERP项目价值创造能力的挖掘。同时，各类型企业对ERP系统的引入与运用越发关注，ERP在项目价值创造上的能力也得到了广泛认可。但也要看到，无论是ERP系统的建设，还是借助ERP进行项目价值创造都不简单，很多因素的制约性影响也不容小觑。ERP的运用并不等同于ERP项目价值创造，ERP项目价值创造对于企业管理层的管理意识与能力，特别是项目管理体系成熟度都提出了很多要求。很多企业内，ERP的项目价值创造能力均有待提升。

1ERP项目价值创造概述

ERP项目价值创造是一个动态过程，通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高，其依赖于ERP系统的有效运转。当前，ERP项目价值创造能力已经得到了广泛认可，一般来说，提高工作效率、降低经营成本、管控具体风险、辅助决策等都是ERP项目价值创造的具体表现。正是由于ERP项目价值创造能力处于较高水平，且能够创造出的直接价值与潜在价值十分多样，大中型企业正在积极进行ERP系统建设，世界五百强企业大多将ERP系统中作为管理中的核心系统之一。可以预见的是，随着“互联网+管理”这一趋势的越发显著，以及各类型企业对项目价值提升诉求的不断增加，ERP项目价值创造势必会得到更多关注。

2基于ERP系统的项目建设管理措施

2.1按管理精细化程度分解投资目标

项目创建成功后，紧接着就需要根据项目规模大小、复杂程度对项目进行结构分解（即WBS搭建），随后将批复的计划金额作为项目投资管理的目标按照实施年度、项目组成结构依次在ERP系统中进行分解、录入。上述工作与储物柜装物品类似，假设柜内物品全部为同类型物品，如果我们只关心柜子里物品数量多少，那么储物柜仅需有简单的柜体即可；如果我们还需要掌握不同颜色物品数量，那么就需要按照颜色种类对储物柜内部进行分隔。在此基础上，如果我们限定了不同颜色物品数量储存上限，那么超过这一限值的物品将无法放入对应的框内。因此，项目结构搭建、预算分配的层级越多，管理的精细化程度也越高，还需要注意的是，因ERP项目管理系统采用预算事前控制，在实际中为便于项目实施阶段各项工作的顺利进行，需要充分综合概算编制质量及未来市场环境变化，选择适当、合理的细分结构。

2.2按计划工期“分解”项目投资目标

与传统工程管理一样，ERP项目管理系统也是多维度的。对于既定项目，不仅要分解投资目标，还需要对计划工期进行细分。通过在系统中完成项目主要进度节点的里程碑编制，实现了投资目标在时间轴上的“分解”。不同的里程碑进度，对应了不同的项目状态^[1]。在ERP系统中，项目状态分为系统状态和用户状态，系统状态与流程操作权限相关，不同状态下允许的系统操作范围也不同。例如，系统状态CRTD，表明该项目未提交，处于创建状态，不允许进行项目采购；系统状态REL，表明该项目已提交发布，处于下达状态，可以进行项目采购。用户状态则主要表示项目所处生命周期位置，如：开工、停工、复工、竣工等。需要注意的是，项目里程碑节点和系统状态、用户状态一样，针对的都是项目整体，因此一般在首层WBS中添加里程碑，在项目定义中调整用户状态和系统状态。

2.3按一体化需求构建跨系统信息传递纽带

项目创建作为ERP系统中的首要工作，涵盖了新增项目、续建项目及追加项目的创建，主要工作是定义项目编码、名称、公司代码、利润中心、建设起止日期等主要信息，这些基础信息的录入将会生成定义项目唯一身份标识的10位编码，即文章开篇讲到的项目定义编码^[2]。与我们每个人的身份证类似，通过项目编码，我们可以轻松搭建并关联起项目管理系统与采购系统、财务系统、设备管理系统等的桥梁和纽带，同时也可以查询到项目全生命周期内各阶段投资完成情况及累计投资完成情况等信息，对于实时管理项目预算起着至关重要的作用。

2.4跨系统寻找项目建设的最优“人”选

项目实施阶段，如何按照既定时间节点将项目投资转化为实体资产，就需要通过首步工作中创建的项目定义编码，构建起ERP系统、SRM（供应商管理）系统、招标平台（IBS、国能E购）、法务系统间的一体化连接，即在ERP系统中完成项目采购申请的审批推送，经SRM系统完成标包创建及采购计划提报，传输至对应招标平台后完成供应商寻源，随后经法务系统进行合同签订后原路传输回ERP系统。此处重点强调，工程、服务类采购申请要准确选择采购业务类型（服务、工程）、物料组、服务主数据及所挂接WBS。物资类采购需要在物资管理平台进行需求计划提报、审批、平衡利库后生成采购申请。

2.5按实际进度“兑现”项目投资目标

在项目实施过程中，可根据时间节点或形象进度对项目完成投资情况进行服务确认。在ERP系统中需要输入确认服务的采购订单编号及计划服务数量完成百分比，检查无误后即可过账至财务进行发票校验；对于采购入库的物资则需要挂接对应WBS进行领料，物资出库后过账至财务进行发票校验^[3]。项目竣工后对应系统状态为技术性完成TECO，用户状态为竣工，该状态下仍可进行财务记账处理。待资本类项目完成转资或费用化项目结算至成本中心后，项目财务处理完成，可将项目正式关闭（对应系统状态和用户状态均为关闭CLSD），该状态下将不再允许发生财务账务处理。需要注意的是，在进行服务确认过程中，若项目服务金额超出项目投资，则系统会提示金额不足，需要完成在ERP系统中完成项目预算调整审批后进行服务确认。

2.6多角度进行ERP系统利用与价值挖掘

多角度进行ERP系统利用与价值挖掘同样重要，这也是ERP项目价值创造优势充分发挥的关键条件。具体来说，单一企业应当对自身主营业务的特殊性，主要项目的特点予以充分考量，要明确ERP项目价值创造的重点^[4]。例如，部分企业资金实力较为薄弱，其可以从财务层面进行ERP系统的利用，借助ERP系统实施全面预算管理，对项目建设以及主营业务开展中的各项资源予以更有效的配置。明确出ERP项目价值创造重点后，企业则要基于整体视角对ERP系统利用在其它层面的价值予以有效挖掘，各职能部门也要积极进行ERP系统利用，并基于部门职能的发挥等将ERP项目价值创造的优势有效凸显出来。

结束语：

总之，ERP一体化管理系统是企业迈入信息化管理的必经之路，也是实现智慧化转型的首要前提。当前国家能源集团的项目管理系统各板块相关单位已陆续按计划上线了新系统，各业务操作用户对一体化项目管理系统精细化、智慧化的表现赞不绝口。数字驱动转型发展，智慧引领国家能源，笔者相信，随着新系统在全集团的逐步普及，这项全新的ERP系统将从根本上实现国家能源集团的管理革新，为企业管理注入新鲜血液，带来更加旺盛的生命力。

参考文献：

[1]杨东宁,徐敏.应用ERP系统提升电力基建项目管理信息化水平[J].数字通信世界,2019(01):162-163.

[2]段珂.基于项目管理模式的企业ERP系统数据质量管理探讨与实践[J].中国管理信息化,2018,21(18):54-57.

[3]朱文娟.浅议如何在ERP系统中实现项目管理[J].中国商论,2018(03):81-82.

[4]刘红.浅议电力企业ERP系统的项目管理优势[J].会计师,2016(18):37-38.