业主方项目管理组织方式探究

赵 薇

摘要：随着建设工程项目规模的日益扩大，作为业主方，在工程项目建设过程中承担的管理组织工作是综合性、统筹性、系统性的，因此对项目组织的管理体系也越来越重视。本文通过扶贫项目实践案例，从业主方的角度谈及对项目管理组织模式的选择，以供业界同仁共同交流。

关键词：业主方;扶贫项目;项目管理;组织模式

一、项目背景

某国有独资企业，主要负责地方人民政府授权的城乡重大基础设施、重大社会公益性项目的设计、融资、投资、建设、运营和管理业务。

自2016年，受政府批准和委托承接了该地区扶贫投资发展基金项目（以下简称：“扶贫项目”），项目包含该地区各区、县、市75个乡镇的扶贫建设项目，涉及教育、医疗卫生、文化、市政给排水、市政道路、水利、农业、生态建设、环境保护、“直过民族”帮扶、产业园区基础设施建设等。项目子项共计1840个，总投资64.16亿元，建设周期2年。

二、业主方项目管理的主要工作

对业主方而言，必须参与工程项目建设全生命周期的管理，即从工程项目前期策划阶段直至工程最终报废或转让。业主方对其承担全部建设责任，同时也行使项目的最高权力，在整个建设项目实施过程中起决定性作用。

（一）项目管理主要工作

按照项目实施过程，项目管理工作主要包括：

1.项目前期策划，通过环境和情况调查，确认项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，提出实施方案、项目建议书和可行性研究报告。

2.工程项目的环境与结构分析，包括外部环境调查分析及项目的结构分析。

3.工程项目的计划管理，通过计划分析研究项目的总体目标是否可以实现。包括项目单元的各个方面，如质量、数量、实施方案、总体计划、工期计划、投资计划、资源计划（人力、材料、机械设备、资金、临时设施等）。

4.项目的组织管理，需要设立科学、合理、高效的组织管理构架，明确管理人员的职责及分工，做到职责明晰，分工明确，并结合项目特点制定有针对性的项目管理规程。

5.工程项目的信息管理，包括信息系统的建立、档案管理。

6.工程项目的实施控制，包括“三控三管一协调”，即进度、质量、投资控制，合同、职业健康安全与环境及信息管理，全面组织协调等工作。

7.项目后工作，包括竣工验收，对工程建设进行总结并提出报告，项目审计及后评价，研究分析项目目标实现的程度、存在问题等，对项目运营维护管理。

（二）业主方项目管理在工程项目建设中的角色

在工程项目开发建设过程中，业主方从项目前期规划、勘察、设计、采购到施工直至交付使用等全过程参与，其管理水平的高低直接影响项目目标的实现。作为一名合格的工程管理人员，不仅要技术过硬，还需具备相应的组织、管理、沟通与协调能力，才能及时有效完成工程建设任务目标。

1.作为工程管理人员在管理过程中应该有全局观思想。包括从项目立项起对项目整体定位的理解，对进度、质量和资金运作有全局观思想。

2.具备较强的专业能力，能有效进行现场管理、成本控制。

3.具备较强的沟通和协调能力，及时做好政府相关部门之间、相关联单位、周边居民的沟通和协作工作。

三、面对的问题和解决办法

（一）面临的问题

扶贫项目建设过程中，该企业作为建设单位是承担项目实施全过程的主要责任和任务；通过确立目标、策划不同的方案并进行分析论证，选择最优方案，依此制定总体计划，确认项目的组织战略；通过对项目进行宏观控制，保证项目目标的实现。因考虑不周全，未能“因地制宜”设置科学高效的组织构架和配置职能，直接或间接导致工程建设出现问题的情况时有发生。

作为工程部的项目管理人员，需认真分析项目特点、实施条件和环境等，并制定有针对性的项目实施管理办法、实施细则，强化责任落实追究制度，规范严格管理流程，确保项目工作有序开展。与此同时，项目管理组织模式的构建，如何实现建设项目的高效管理则成为问题的关键。

（二）关键问题分析­——项目管理组织方式

针对项目点多面广、实施难度大、工期紧、资金管控严、管理资源紧缺等问题，需综合考虑并选择切实可行的项目管理组织方式，发挥其优点，避免其缺点，以补充和完善项目管理组织，从而推进项目顺利实施。

建设工程项目业主方管理组织主要有三种模式：一是业主方自主管理模式，二是业主方委托项目管理模式，三是业主方与咨询单位合作进行综合项目管理模式。

1.业主方全权管理模式

业主方授权一名业主代表作为项目经理，成立项目部，以业主身份对项目的实施进行全过程管理。业主方需拥有具备专业技术与管理综合素质较高的项目管理人员团队，建立有效的项目管理工作机制，明确管理职能分工，构建清晰明确的责任体系。

2.代理型委托管理模式

业主方委托专业的项目管理机构，签订委托管理合同，由其作为业主方的代理人，依据委托范围，行使业主权利直接管理项目，协助业主整体统筹，确保项目目标的实现；业主方对项目进行宏观管控。

3.业主方全权和代理型相结合混合式管理模式

业主方将项目管理工作委托监理单位，由业主代表作为项目经理与监理工程师共同管理。业主方主要承担投资控制权力、合同管理权力等，项目经理负责整个工程的管理工作，监理工程师主要负责工程质量的检查和监督，并提供相关的质量报告。

（三）关键问题解决方案比选

针对上述项目管理组织方式的关键问题，经各方研究讨论，决定成立项目指挥部，并报送了三个实施方案。

方案一：由公司授权项目指挥部通过委托平行发包方式对项目自行管理，包括咨询、勘察、设计、监理、施工。

优点：（1）公司行使工程建设管理的主动控制权较大，项目实施过程中能及时并迅速调整措施，最大程度地保证公司自身的利益；（2）项目管理地位较高，可实现行政协调，纵向管理比较顺畅；（3）通过对决策和经营活动的监督，为公司资源地合理有效配置提供保障；（4）合同关系相对简单，管理内容及责权明确，有利于业主方进行合同管理、风险管理，对投资控制掌握主动权。

缺点：（1）作为投资及项目管理主体，承担风险较大；（2）缺乏专业化队伍，难以全方位、全过程、系统、深层次管理；（3）工程项目需分别经前期策划、勘察设计、施工各环节独立完成，竣工验收合格后移交业主方，项目周期长；（4）针对扶贫项目点多面广、技术复杂、工程建设各个阶段及各单项工程之间的界面管理工作量大而复杂、沟通协调量大等特点，由于公司项目管理人员紧缺，造成公司内部人力资源管理困难，项目建设完成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧。

方案二：业主方委托专业项目管理机构承担全部项目管理的任务，由项目管理机构负责对建设项目进行“三控三管一协调”，公司不直接参与具体实施项目管理工作，主要进行宏观管控、决策和确认，提供项目实施条件。

优点：（1）项目管理机构对项目统一协调、进行集成化管理，以减少矛盾，将管理风险转移给项目管理机构承担；（2）公司与项目管理机构签订委托管理合同，合同关系简单；（3）从项目报批报建、设计准备、招标采购、勘察设计、施工等方面由项目管理机构全面负责管理，减少了各参建方中间交接、协调与沟通时间，有利于减少设计变更，缩短工期，提高时间的利用效率。（4）充分利用项目管理机构的专业技能和管理经验，有利于公司项目指挥部的宏观控制。

缺点：（1）对项目管理机构的能力和资质有严格要求，若其实际的工程管理水平及能力不足，将影响项目目标的实现；（2）由于公司与施工方没有合同关系，管控施工难度较大，对工程质量和进度的控制影响力降低；（3）公司对工程造价不能直接控制，项目投资存在很大风险；（4）项目管理成本高。

方案三：前期咨询、造价、招投标、监理单项服务采用委托平行发包方式，建设环节设计、采购、施工采用EPC模式发包，一并交由工程总承包单位负责。业主方与工程总承包方签订建设工程总承包合同，由工程总承包方负责项目的具体实施、管理协调工作并承担责任。业主方对项目进行宏观管理与决策，业主代表与总承包方共同管理。

优点：（1）项目指挥部可通过有效组合达到资源、管理和技术优势及特长的最优化配置，保持项目指挥部对项目执行的相对控制力和决策力；（2）充分发挥设计阶段在整个工程建设过程中的主导作用，有利于项目建设整体设计及实施方案的不断优化；（3）有利于勘察、设计、采购、施工各阶段工作的科学合理衔接，有效地实现建设项目的进度、投资和质量控制，确保项目的投资收益；（4）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任。

缺点：（1）管理面广，合同关系复杂，协调工作量大，可能导致决策周期相对较长；（2）公司主要通过总承包合同对总承包方进行监管，对工程建设参与程度较低，导致实施控制力度降低；（3）公司通过EPC建设模式将项目建设风险转移给总承包方，若总承包方的管理、成本控制或资金链出现重大问题，项目将面临巨大风险；（4）工程总承包方作为项目第一责任人，承担建设风险高、责任大，因此在承接工程时会综合考虑各方面的投入效益，如成本、管理费、利润和风险等因素，因此建设工程总承包合同的工程造价水平偏高。

结论：通过对上述三个方案的多次讨论、分析、对比，并结合公司实际情况及项目特点，最终选择按方案三模式实施。根据方案三制定了项目管理组织的具体实施方案。

四、项目实施结果

在方案三执行期间，不断完善项目实施过程中的管理体系，制定了适合项目运行的管理办法和实施细则，完善了项目各职能分工及工作任务的责任分解，使企业在承接的整个扶贫项目，面对点多面广、工期紧状况下，做到有章可依，确保项目各项工作按质按量地顺利开展；由于项目使用资金为扶贫基金，资金使用管控严格，通过专业的第三方造价咨询机构对项目造价进行全方位动态管控，合理控制建设成本，为项目创造更多的投资效益；通过优化项目资源配置，组建具有一定统筹、知识结构、能力、素质和经验的管理团队，解决了企业管理资源紧缺的问题。

五、获得的经验和教训总结

（一）成功经验

1.项目管理组织模式的选择需“因地制宜”

建设工程项目组织策划与模式，应针对项目特点，因地制宜，可采用一种模式，也可多种模式并用。每个项目组织形式各有其使用范围、使用条件和特点，没有唯一的适合所有情况最好的组织模式；每种模式都有其优势和局限性，选择时需充分考虑建设项目的阶段性和专业性等特点，结合企业实际情况，选择适合的项目管理形式，不能照搬套用。

2.细化管理，以“细”致胜

业主方在项目管理组织过程中细化管理尤为重要，要求明确分工、明晰管理职能，落实管理责任，有助于提高建设项目从决策到落实的执行效率，有效推动项目的开展，并降低项目的管理成本。

（二）不足、教训及改进方向

1.工程变更的审批和确认程序时效有待改进

企业中部分项目管理人员缺少全面管理建设工程的知识和经验，对应该进行的工程变更不能果断做主，导致签证确认延迟。在今后工作中，从专业素质和思想素质两方面并抓，通过多种途径和方式不断提高公司项目管理人员的综合素质，如加强教育培训，定期组织行业相关法律法规、规范、新的管理模式的专题学习，鼓励年轻从业人员多到项目一线锻炼，积累经验，强化项目管理部门的工作职能落实力度等。

2.部分对外协调工作欠到位，需提升对外协调工作效能

由于扶贫项目点多面广，管理界面复杂，协调工作量大，作为业主方，不仅仅是内部协调工作，更多的是对外进行沟通协调。中间有一个部门协调不好，都会影响工程建设进度。因此，需优化沟通协调机制，提升项目管理人员责任心，要求其具备合同管理和经济管理、熟悉建设程序和项目管理业务，具备一定专业技术能力，从而提高对外协调工作效能。

参考文献：

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[2]吴之明，项目管理与知识经济[J].中国投资，2000（04）.

[3]陈天骄，业主方建设工程项目管理组织模式[J].期刊，2016.

[4]王磊，浅谈业主方委托的项目管理[J].期刊，2010.

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