施工项目目标成本管理的应用

应显强

【摘 要】随着建筑市场经济日益成熟，市场竞争日益激烈，施工企业想在市场中占有一席之地，就必须进行成本管理。而目标成本管理，更是施工项目成本管理的重要手段。本文从目标成本管理的原理及实质、在项目各阶段的应用、应用中的注意事项及存在的问题等方面进行阐述，寻求项目目标成本管理的基本方法，以为企业提质增效。

【关键词】成本管理 目标成本

1.目标成本管理的应用

1.1目标管理原理及实质

目标成本管理是以货币形式预先规定施工项目进行中的施工生产消耗的总水平，是在施工实践中逐渐形成的。其实质就是以目标作为各项管理活动的指南，以目标来形成组织的向心力和综合力，以目标来激励和调动组织成员的积极性，以目标的实现程度来评价每个部门和个人的工作好坏、贡献大小。

1.2目标成本在项目管理各阶段的作用

1.2.1投标阶段

施工企业的成本管理应该从投标阶段开始，任何一个施工项目的投标报价都是一项复杂的系统工程，需要周密思考，统筹安排。在取得招标信息后，施工企业判断是否投标，要先充分了解工程项目所在地自然条件和施工条件，复核招标工程量，依据公司内部的企业定额、通过询价获得材料价格及机械租赁市场价格以及人员机械设备等资源配置进行成本测算，为公司经营投标决策提供基础资料，从源头上杜绝投亏损标。

1.2.2项目实施阶段

项目中标后，公司组织主要职能部门进行施工调查，并编写详细的施工调查报告，调查内容包括主要物资的供应厂商、供货能力、产品质量、采购价格、运输条件等，同时应收集供应厂商的资质资料、设备租赁市场状况（资源、价格等）。公司相关部门依据项目招投标文件、建设施工合同、经审批的施工图设计文件、施工调查报告、项目实施性施工设计文件、以及经调查的人、材、机等资源价格水平，编制详细的目标责任成本预算；项目部根据公司下达的责任成本预算进行责任成本预算分解，查找项目成本管理控制的要点，并制定相应措施，以此指导项目成本管理。

为真实反应项目成本管理效果，项目部根据公司下达的目标成本预算，通过对劳务费、材料费、机械费、现场经费等逐项分析，通过量差及价差分析，查找成本节超点，分析节超原因，制定纠偏措施，并整改落实。

1.2.3项目考核阶段

实行目标成本管理的项目，项目完工后须进行成本考核，同样以目标成本作为基础，从项目成本目标完成情况和成本管理工作业绩量方面进行考核。以贯彻执行责、权、利分明划分为原则，充分调动项目领导、员工的责任心和积极性，做到成本管理人人有责。

2.目标成本管理的注意事项

2.1目标成本编制

目标成本预算由项目部上级公司编制下达。应遵循客观性、可控性、及时性、体现市场和管理要求等基本原则。编制方法分为成本清单编制法、预算测定编制法、经验比例编制法、现场实测编制法。原则上以成本清单编制法为主，根据项目具体情况可与其他编制方法交叉采用，经相互比较和修正后形成工程项目责任成本预算。

成本清单编制法中数量、单价及费用确定原则：工程数量采用经优化后的施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。

目标成本应包含：劳务费、材料费、机械费、现场管理费、临时设施费、其他费。

2.2目标成本预算下达

目标成本预算下达应该注意及时性，一般要求在项目开工后3个月完成。

2.3成本核算及预警

公司在项目开工后三至六个月内对项目进行首次成本检查；其后每年对在建项目进行一次常态检查。包含对成本核算中收入、目标成本、实际成本数据是否准确，盈亏原因分析是否到位等。依据目标成本数据，分析偏差大小，严格公司设定的标准值，对偏差较大的项目进行预警。

2.4成本考核及奖惩

公司按年度对项目目标成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。对考核完成成本目标或目标利润率的项目部要及时予以兑现，对未完成成本目标或目标利润率的项目部进行问责。

3.目标成本管理存在的问题

3.1时间性不能满足要求

随着PPP项目模式的推广，项目开工时普遍存在施工图未完全到位、合同清单未确定等问题，导致目标成本预算编制滞后，不能满足公司的管理要求。

3.2目标成本预算准确度不高

项目策划时，因时间短，项目具体施工方案及措施未确定，对机械费、措施费等估算不足，对材料、机械供应商的调查不足，价格具有一定的偏差，以及对工期预判不准确，导致责任成本预算准确度不高，需要定期进行目标成本预算。而调整目标成本，也是一项庞大的系统工程，从项目申报到公司审定，需要耗费较多的时间和精力，不利于项目部的及时纠偏。

3.3责任成本分解工作开展质量不高

责任成本分解，是项目部做好责任成本内控，确保目标成本实现，指导项目成本管理过程控制的重要举措。目标成本分解不到位，多数项目的分解工作流于形式，与项目拟执行的成本管控方案相差较大，对项目的成本过程管控缺乏指导意义。

3.4成本核算数据准确度不高

项目日常成本管理基础工作不扎实，成本过程核算存在成本漏列或成本归集不正确，项目各业务部门未建立定期成本数据核对制度等情况，导致项目目标成本核算数据准确度不高，核算期成本数据不正常波动。这一现象，不利于公司掌握项目成本真实情况，严重影响公司决策。

3.5责任成本预警工作未实质性开展

根据公司管理要求， 须对项目成本出现重大偏差的项目实行预警，但在实际管理过程中，此项工作很难取得实质性进展。

4.目标成本控制的基本方法

4.1工程数量控制

项目部总工程师组织项目领导、相关部门负责人对设计图纸、技术方案、临建工程方案等进行会审，形成会审记录，并按会审意见修改完善，确定项目工程数量总控量，建立工程数量台帐，由此控制项目劳务分包、材料使用量及机械使用量。

4.2劳务分包费控制

根据项目特点选择合理的劳务分包模式；采用劳务招标的方式，择优选择信誉良好、报价合理的劳务队伍合作，坚持先签合同后进场的管理制度，从源头上有效控制劳务纠纷的发生；按时对劳务队伍计量支付，保证劳务队伍的资金，有效控制劳务队伍的资金风险；对于非劳务队伍原因引起的合同外事件，项目部要发挥主观能动性，及时解决，避免出现恶性事件。

4.3材料费控制

采用招标方式择优选择信誉良好、质优价廉的物资供应商，进行价格预控；物资管理实行限额发料制度、总量控制、限额领取、按月核算、完工核销等一系列制度，严控材料费成本的消耗。拒绝因材料质量问题导致的返工和材料管控问题出现的大额超耗，导致项目效益的流失。规范运用物资管理信息系统，所有项目必须使用物资管理信息系统,收、发料及动态报表等基本业务通过物资管理信息系统完成，以利于材料核算。

4.4机械费控制

由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率并不高，项目需要提前做好机械配置计划，做好经济必选，对于需要租赁的机械设备，应选择机况良好、价格合理的设备，根据项目进度情况，实时进行调整，及时进退场。运用片区集中租赁工作，积极运用租赁结果，通过更大的片区规模优势，降低设备租赁成本。对于有条件采用量租的设备，在准确收集原月租数据，充分核算分析的基础上，大力推进量租工作，将管理风险部份转移，有效控制机械费，从混凝土运输、泵送等工作抓起。

4.5现场管理费控制

公司及时做好项目管理策划，组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，采用激励机制，充分调动项目管理人员的积极性，提高工作效率。做好施工现场管理，施工产值，保证工期，严控因管理不善而导致的现场管理费超耗。依据公司关于业务招待费相关制度，严控业务招待费支出，对于业务招待费超耗的项目进行原因分析并进行问责。

参考文献：

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