S航空运行控制体系建设研究

周亮

摘要：随着中国国民经济近些年持续、快速的发展，民航业服务已全面普及。预计“十三五”期间，中国经济总量将继续保持中高速增长，居民收入将继续增加；消费潜力将会进一步释放；带薪休假政策将不断完善，旅游业将高速发展；全方位对外开放，“丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路”建设；综合运输体系融合发展,这些综合因素形成了民航发展的重大机遇。民用航空企业仍然将面临安全、正点、服务、效益等四大主题，消费者则将从简单的位移服务需求转化成更加复杂、更加多重的服务需求。本文提出建设以科技型、服务型和具有软实力为目标的运行控制体系，从组织机构、关键绩效管理和企业文化建设等六个方面制定实施方案，以期能够解决S航空运行控制体系遇到的七个突出问题。通过运行控制体系的建设，使得运行控制体系能够更好的支撑公司的发展战略。

关键词：航空公司；运行控制；体系

1.S航空公司概况

S航空正式成立于2010年5月，其前身为JD航空，旅游包机业务始于2006年10月。设置的运营主基地为北京首都国际机场,服务范围含国内（包括港澳台）、国际航空客运和货运业务，现建设有北京、西安、杭州、南京、沈阳、青岛、广州、海口、三亚、丽江、重庆等11个运行基地，拥有空客系列飞机共80架，其中，空客A319飞机18架，空客A320飞机40架，空客A321飞机14架，A330有8架，运行区域国际涉及北美、澳洲、欧洲、日韩、东南亚，国内运行区域除西藏外已经全面覆盖。S航空始终贯彻“安全是生命线和高压线”的理念，高度重视航班运行的安全管理，不断加大安全体系建设、制度建设、文化建设及安全投入。同时，S航空对国内及国外的运行环境和运行程序都有一定的经验积累，自运行以来取得了较好的安全记录。

2.S航空运行体系存在的问题及其原因剖析

S航空自运行控制体系创建以来，实现了从无到有从弱到强的发展，虽在确保运行安全，争取航班正常，提升旅客服务，抢抓收益利润上起到了至关重要的作用，但随着公司的发展，结合问卷调查和专家访谈发现，仍存在以下问题需要进行总结和剖析。

2.1运行控制中心组织机构定位问题

根据民航121部规章，《大型飞机公共航空运输承运人运行合格审定规则》：T章飞机运行第 121.531 条国内及国际定期载客运行的运行控制责任。

(a)合格证持有人应该对运行控制负责。

(b)机长与飞行签派员应当对飞行的计划、延迟及签派放行是否遵守我国民用航空规章或合格证持有人的运行规范共同负责。

(c)飞行签派人员应当对下列工作负责：

(1)监控每次航班运行的进展情况；

(2)分析并发布该次飞行所必需的安全信息；

(3)如果根据其个人或者机组的判断，认为该次飞行不能按照原计划放行的情况下，取消或重新签派本次飞行。

以上职责的落实和实施，具体就体现在运行控制中心的工作流程上，运行控制中心定位应为公司运行的核心。但是目前S航空运行控制中心设置，是以各部门派驻席位到AOC值班的方式，运行控制中心只是在指令上和信息源上处于上游，与其他部门派驻席位无直接管辖和考核关系，存在定位缺失的问题。

民航局规章对运行控制中心从职责上进行了定位，公司在实施过程中未能更好的考虑到在实施过程中可行性，偏离了体系理论中等级系统的原则，在组织架构定位及考核指标的设定上存在偏差。

2.2运行控制中心组织机构层级设置问题

在信息源和指令上，运行控制中心层级设置如下。根据公司部门架构，AOC值班经理所属为运行控制部运行控制中心，飞行调度所属为飞行部、维修工程管理所属为维修工程部、旅客服务所属为服务部、市场收益管理所属为市场部。AOC值班经理面临的管理单位为各部门，而运行控制部与其他各部门在行政级别上是平级的，存在层级不清晰的问题。

运行控制中心组织机构层级设置过程中有违理性决策理论，使得代表组织目标的运行控制中心和代表个人目标的其他各部门处于同级的机构层级，制定的决策可能会出现偏差。

2.3机组资源管理问题

机组资源管理通常有以下工作内容：

1、使机组遵守民航规章和航空承运人的规定，排班及运行中满足执勤期要求及飞行时间要求；

2、监控航班动态，通知机组不正常运行及实时的航班动态；

3、在不正常运行时进行机组调配，保证有适当的人员可用；

4、在不正常运行时，监视飞行运行中的机组遵守规定的情况，（如民航规章和公司政策等）。

飞行机组资源是公司生产运行的核心资源，对于国内航空公司尤其是中小航企来说通常是严重短缺的生产资料。由于资源短缺，导致飞行机组资源不足以满足日常运行的需要。

以2017年7月8月暑运保障为例，按照宽体机和窄体机分开来进行分析。从数据分析上来看，宽体机的机组资源存在保障富裕；窄体机缺口较大，导致缺口的原因一是飞行机组实力不足，二是航线结构导致机组损耗过大，如航线结构能够优化到最佳，机组实力和市场部需求就能够匹配。

飞行部和市场部面临各自的考核指标，飞行关注的是飞行安全和飞行小时保证，而市场关注的是单位收益提升，在二者之间尚未形成较好的平衡机制，从而未能形成公司整体利益最大化的形势。

2.4运行控制中心运行品质分析问题

航班运行的质量的直接关系到航空公司的品牌、收益、服务和安全等各项公司关键指标。而近年来由于国内民航发展，航班量大增而空域现状并未有实质性的改变，导致航空公司面临航班运行品质的巨大挑战。而近三年来，民航局对于航班运行品质管理也有更高的要求，将航班正常率与公司发展的直接相关的飞机引进、分公司设立、时刻航权分配相挂钩。

根据工作规划，S航空会在年初制定当年的运行品质考核方案以及提升方案。

考核方案按照公平、公正、公开原则，落实“属地”责任，做到人为因素“零容忍”以及过程考核与结果考核并重，促进各单位运行品质自我提升。针对公司整体运行品质，制定了公司整体运行品质指标，参照历史数据，将指标分解至各生产部门以及各基地。

在航班运行品质考核方案之外，S航空还编制了运行品质提升方案，用于支撑考核和指导各部门针对运行品质开展工作。方案按照运行前、运行中、运行后三个方向进行运行品质提升。运行前，优化航班结构以及问题航班，降低结构性航班延误；运行中，严格管控人为原因延误，做好运行中航班动态调整、优化；运行后，对于不正常航班进行分析，提升整改建议。

3.S航空运行控制体系建设实施方案

3.1优化体系结构

通过研究航空公司的发展历史发现，当一家航空公司运行的飞机架数超过一定规模时，资源有效配置的问题就会变得非常突出,公司的运行模式就要发生根本的转变。1991年，汉莎航空就因为发展中面临此类问题而陷入经营困境。为适应公司发展，汉莎航空从1992年开始做了几方面的改革，一是明确市场导向机制，二是进行机构重组转型，三是加强运行控制。汉莎航空用了近五年时间进行改革，在此之后再次进入了一个快速增长的良性周期。近年来，中国民航取得了快速发展，正在逐步完成从民航大国向民航强国的转变。在快速发展的过程中，航空公司也遇到了资源瓶颈的问题。

S航空为适应新的发展形势，进行体系结构优化的需求非常迫切。

一是通过市场营销、航班运行、安全管理三大体系建设，淡化部门概念，形成各个体系的有机结合体。航空公司运行控制体系的的主要功能都集中在运行控制中心（AOC），它负责公司航班的运行、飞机状态监控、旅客服务、安全管控等。该中心包括了各种专业技术人员、计算机和通讯系统，使得航空公司能够实现对航班的实时运行控制。作为航空公司的运行控制体系的核心，运行控制中心负责收集各类运行信息，基于这些信息对航班运行进行决策和进行相关协调。调整优化体系结构，首先要重新定位运行控制中心在公司运行系统中的地位和关系。目前S航空运行控制体系的核心部门是运行控制部。经过优化的运行控制体系结构，应是航空公司各运行部门一同参与组建起来的一个大的运行控制体系，不再仅仅是航空公司中的现有的各个单独部门在AOC设置席位的物理和空间上的一体，而是所有淡化部门概念的各运行部门的有机结合体。

二是要优化分公司、基地设置，实虚结合。S航空设立了11个过夜基地，而在其运行合格证批准的主运行基地北京首都国际机场运行的航班量仅占到其总航班量的3.5%，在北京首都国际机场过夜的飞机架数也仅占到其机队规模的10%。基于此突出特点，为解决总部见不到工作人员，工作人员见不到总部的问题，各分公司、基地职能设置的的实虚结合就显得尤为重要。实，就是属地的人员管理要实，对外关系维护及协调要实，落实工作要求要实；虚，就是分公司、基地应该定位于在运行控制体系之内、AOC之下，切忌将分公司、基地发展成诸侯模式，要在“竖向业务管理、横向行政管理、大运行管控”的模式下运行。

3.2强化风险管理

航班运行安全是民航永恒的主题，近期，党中央国务院对民航安全做出了重要批示，在批示中，习近平总书记以国家战略及国家安全的高度，指出了民航运行安全的极端重要性，系统阐明了民航运行安全工作的指导方针、治本之策及工作目标。

S航空自成立以来就秉承“安全就是高压线”的安全管理理念，踏实推进各项安全工作,也取得了一定的成绩。但是整体看来，S航空安全基础仍然较为薄弱，运行控制体系建设需要继续夯实安全基础，强化风险管理。公司的安全管理靠建立完善的安全管理体系，但运行控制体系应在公司的安全管理体系之外，额外具有自我发现问题，自我整改，自我进行完善的能力。航空公司的运行安全并不掌握在公司董事长手上，不掌握在公司总裁手上，也不掌握在公司安全总监手上，而是掌握在一线工作人员手上。故，运行控制体系强化风险管理，关键是要看“三基”工作是否扎实，只有抓基层、打基础、苦练基本功，才能把风险管理做实。从安全教育到班组、风险防控到班组、技能培训到班组、手册执行到班组的基础做好，才能保障安全。

3.3管理正常率以及提升以正常率为核心的服务水平

航班正常性问题已经日益成为社会关心的焦点问题。通过问卷调研发现，由于中国民航的安全水平相对较高，人民群众相对比较信任并未作为最关注的问题，关注率最高的就是航班正点问题。

运行控制体系建设就需要进行一系列工作，从练内功、修外围两方面做好正常率管理工作。

练内功，实施全流程的正常率管理工作。按照事前、事中、事后三个方向进行运行品质提升。事前抓源头，利用每年的冬春、夏秋换季机会，集中优化航班结构以及问题航班，降低结构性航班延误；事中，严格管控人为原因延误，做好运行中航班动态调整、优化，对于运行中发现的结构性问题，按月进行整改；事后，对于不正常航班进行分析，提升整改建议。

修外围，优化外部运行环境。积极开展各大区管流量室席位入驻工作，合理利用航班放行空档，安排航班放行；实时对接CDM系统，做好航班保障进程维护，避免虚占和浪费航班间隔。

结语

当前S航空面临几方面的挑战，一是安全，运行控制体系能力建设和人员能力与公司的快速发展不匹配；二是正常，公司面临多基地运行，多个运行基地设立在正常率较低区域，航线结构也不尽合理；三是服务，由于公司曾经定位低成本航空，服务配套相关建设不足；四是效益，由于燃油上涨和汇率损失等不利因素，公司利润压力巨大。S航空的机队规模也将于2020年突破100架，资源是稀缺的，航空公司面临的竞争环境是趋于白热化的，运行控制体系建设能否支撑公司的运行，助力公司的发展就显得尤为重要。

参考文献

[1] 中国民用航空局飞行标准司.航空承运人运行中心(AOC)政策与标准.咨询通

告.2011.

[2]汪波. 航空公司运行控制的研究[D]. 西南交通大学, 2005.

作者简介：周亮（1981.05）汉族，河南省人，研究生学历，初级，从事研究方向:民航运输，签派放行。