企业财务共享模式下业务财务管理研究

秦欢

摘要

本文以集团企业财务共享管理为背景，研究财务共享管理模式下业务财务的概念、职能定位、管理风险及应对措施，通过对业务财务管理研究，强化业财融合，加强财务源端管理，夯实集团企业财务共享管理的业务基础，推动企业管理变革，增强核心竞争力，保障企业长远、健康可持续发展。

关键词：管理变革 财务共享 业务财务 业财融合

一、企业财务共享管理模式

随着中国经济的不断发展，集团化企业快速成长，公司法人治理结构日趋成熟完善，与此对应的财务管理也不断发展、变化、革新，为适应集团企业财务集中管理的需要，财务共享服务的管理模式应运而生，并逐渐成为企业财务管理的主流方式。

财务共享服务(Financial Shared Service，简称FSS) 是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化服务的分布式管理模式。财政部在《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）中明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，为中国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

财务共享服务是财务管理的一种变革，通过共享服务管理将最大限度的促进财务会计与管理会计的分离。财务共享服务基于跨单位、跨地域运作，将不同实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，保证会计记录和报告的规范、结构统一。一般而言企业施实财务共享管理，在组织机构上应当设立财务共享服务中心，作为共享管理的具体工作机构，以共享中心为依托，对企业所属各级分、子公司实施以会计集中核算为基础的财务集中管控。财务共享模式下财务管理更加专业化、财务核算更加集中化、财务业务更加一体化，让专业的更专业、集中的更集中、分散的更分散。

二、财务共享模式下业务财务概念及职能定位

财务共享模式搭建了三级财务管理机制：战略财务、共享财务与业务财务，在共享财务管理模型中，企业集团的财务组织分三个层级：总部的战略财务部门、共享服务中心的共享财务、成员公司的业务财务。由此我们引出业务财务这一新的管理理念。一般而言，业务财务是指在通过信息共享实施财务集中管理模式工作中，被集中管理业务主体所实施的财务管理活动。业务财务关注业务开展，融入业务活动，为共享财务提供财务延伸管理，是集团财务管理的源端和基础，是业财融合的关键环节。

财务共享模式模式下不同层级的财务组织分工合作，协同推进，履行不同的管理职责。

集团企业总部财务部门定位为战略财务，履行决策层面的财务管理职能，负责全公司会计政策管理、预算管理、投融资管理、工程管理、财务稽核管理、税务管理，负责对下属单位进行财务指标考核、对标等工作。

财务共享服务中心定位为共享财务层级，主要职责是财务会计业务和信息共享，负责财务共享服务政策研究，负责会计核算业务处理，负责财务报表，负责资金结算业务。

集团企业所属各分、子公司原有财务机构进行职能调整，定位为业务财务层级，主要负责本单位业务支撑，为本单位财务决策提供财务信息及政策支持，参与单位经济业务活动，对前端业务进行财务管理，具体负责本单位预算执行管理、税务管理、经济业务合同会签、财务分析、财务信息化管理、财务审批事项上报，完成集团公司财务部交办的各项管理会计工作，配合财务共享服务中心办理财务业务处理，包括业务单据的收集、初审、扫描，会计凭证的打印归档等。

我国企业财务部门长期以来将财务会计与管理会计深度融合，财务会计成为财务部门的主要工作职责，管理会计的作用没有有效发挥。财政部2014年发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》强调了管理会计体系建设的重要性和紧迫性。财务共享服务通过集中进行财务业务处理，全面履行财务会计职责，在此基础上各单位全面开展财务转型，部分财务人员从交易处理的工作中解放出来，承担管理会计职能。战略财务、共享财务与业务财务理论不断充实发展。长期以来人们认为财务的基本职能是反应和监督，该理论认为企业财务部门的职责就是进行账务处理，履行财务监督职责，完成财务报表为管理层决策提供数据支撑。战略财务、共享财务与业务财务理论则提出企业财务应当从价值守护转向价值创造，将企业的财务职能分为指导层、控制层和执行层。战略财务对应指导层，充分运用共享财务所提供的数据信息，参与企业战略决策的全过程；共享财务对应执行层，主要履行传统财务数据处理和会计监督的职责，向指导层和控制层反馈数据信息，但此种结构下的共享财务又有别于传统财务，最明显的区别就是进行跨单位、跨地区的集中数据处理，财务处理建立在标准化和流程化的基础上；业务财务对应控制层，分散在前端业务部门，为业务部门提供最直接的财务支撑，参与前端部门的业务办理，充分利用共享财务的数据信息将财务管理融入到业务部门之中，引导、控制具体的业务发生与公司战略相一致。

三、财务共享模式下业务财务风险及应对

在财务共享模式下，业务财务是加强还是削弱了，财务风险是增加还是减少了，这是一个不可回避的问题。由于财务集中管控在一定程度上削弱了成员单位“财权”，如果管理理念没有得到参与者的充分理解将会面临巨大的管理变革风险。财务共享服务变革冲击最大的是成员单位原有的财务机构，业务财务存在职能定位和人员重组的变革风险。实际工作中存在两种业务财务管理风险：一是抗拒变革，业务财务部门对共享财务不配合，对各种流程、标准的实施设置障碍，从思想深处认为是共享服务剥夺了其财务权限；二是放弃管理，撤消业务财务机构，或负责前端业务支持的业务财务人员能力明显不足，成员单位领导存在“甩手掌柜”的思想，认为既然已经共享了，就让财务共享服务中心对具体财务管理工作把关，在财务共享服务管理变革过程中对业务财务重视度不够是许多共享失败或难以推进的重要原因。

对业务财务所面临的风险可采取以下两方面应对措施：一是在进行财务共享服务变革时高度注重观念导入工作，稳步推进，观念导入有效性是解决领导层正确树立管理意图，员工正确认识管理变革的根本途径，财务共享服务是典型的“一把手”工程，高层领导应将对财务共享服务中心的关切和支持传达到各级管理部门和员工，让公司上下都能充分理解财务共享服务管理模式的意义。二是充分关注业务财务变革，财务共享服务可能会限制成员单位经营的灵活性，对突发事件处理的及时性不足，因此会造成固化流程与经营业务变化之间的矛盾，业务财务原有的人员需要及时进行职能角色变换，合理进行人员安排，原机构财务人员层次会进行简化，部分会从事管理会计高端财务管理，部分则从事票据扫描、档案资料管理等业务相对简单的工作，对原从事财务核算工作的中间层人员可能会集中到共享服务中心。财务共享服务管理过程中，公司财务部的战略财务地位会更加突出，共享财务作为新生事物是这场变革的主角自然会得到各层的重视，唯有业务财务部门，是最易被忽视，最易“受伤”的部位。财务共享服务管理根本目的是构建战略财务、共享财务、业务财务的新型财务管理组织体系，实现财务会计和管理会计的有效分离，如果业务财务不能有效发挥作用，整个管理变革将是失败的。