“以道御术”企业内控体系的现状分析与对策研究

邓春玲

摘要：本文针对集团内部控制体系存在的问题，提出提高管理者内控意识，完善集团内控环境，加强集团内部审计建设，强化集团内控自我评价及优化完善集团内控制度等策略，通过实施完善了集团内控体系，提高了内控管理效果。

关键词：企业管理 内部控制 对策研究

随着我国经济的发展与市场环境的变化，企业之间的的竞争也日趋激烈，如何在市场中争取到企业自己的份额，使企业平稳正向的发展下去，关键要提升企业核心竞争力，对于企业来说，合理完善的内控体系是构建企业核心竞争力的基石。目前，国家监管部门出台了一系列监管措施，对企业建立和完善内部控制制度提出了明确要求和指导，专家学者基于企业合规经营、风险防控等视角下，对企业内部控制及其体系的理论与实践也进行了一定的研究，不同的企业发展基础背景不同，提升企业整体管控能力的内部体系也不同，本文以W集团内部控制体系为例，对本企业内控体系的现状和存在的问题进行分析，并提出解决对策。

一、企业内部控制中的"道"与"术"

“以道御术”，简单理解“道”是指基本原理，“术”是指操作方法。如何将中华治国精髓与西方企业管理模式融会贯通，企业管理何以为“道”，又何以为“术”，这个问题在企业内部控制体系中得以充分体现。内部控制最先以“内部牵制制度”的形式出现于 20世纪 40年代的美国，通过不同岗位相互牵制与复核，以预防经济业务可能发生的差错。此后，随着公众公司的出现得到进一步发展与完善，1992 年形成 COSO 《企业内部控制整体框架》，COSO框架是美国企业以及在美国上市的外国公司执行的内部控制建设标准，并成为英国、加拿大、我国香港等多国多地区进行控制设计和评价时广泛参考的标准。在我国2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，2010 年，又发布了《企业内部控制配套指引》，中国企业有了自己统一的内部控制标准。

1.企业内部控制的内涵

内部控制是企业实现特定目标的一整套管理过程，内部控制的实施主体是企业内部的全体人员，包括公司董事会、监事会、经理层和所有公司员工。内部控制的管理目标是促进企业实现战略发展，为了实现此目标，需要确保企业的经营管理活动合法合规，公司的资产免受损失，公司的财务报告等相关信息真实完整，并提高公司的整体经营效率和运营效果。内部控制为了实现上述公司发展战略目标，需要五大管理要素协同运行：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。确保经营活动的效率及效果而由公司治理层和管理层在单位内部采取的自我调整、规划、约束、评价和控制的所有方法和措施都属于内部控制的范畴。

2.内部控制体系中的“道”

企业内部环境构成一个企业的基本氛围，是企业实施内部控制的基础，是内部控制存在和发展的空间，控制环境的好坏决定了其他控制要素能否很好的发挥作用。企业内部控制环境包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化五个方面的内容，发展战略是自主创新、创造核心竞争力的经营之“道”，组织结构是整个管理系统的框架，是管理之“道”，人力资源是企业发展关键，是用人之“道”，社会责任是博爱之“道”，企业文化是企业整体团队的价值观，企业发展的灵魂和支柱，是企业持续健康发展之"道"，这些都是经营管理者卓越管理、实现战略目标、获得社会认可所必需具备的思想与思维。

3.内部控制体系中的“术”

企业的控制环境可以划分为治理职能环境和管理职能环境等直接因素，还包括公司治理层和管理层对治理职能环境和管理职能环境的认识、态度、措施等间接因素,是否具有良好的控制环境决定了能否有效实施内部控制。控制环境包含了治理结构、战略、企业文化、人力资源等“道”，而控制活动则是资金管理、产供销研业务活动的具体管理方法，可称之为“术”，《企业内部控制配套指引》中的资金活动、采购销售业务、资产管理、研究开发、工程项目、担保、外包、财务报告等具体业务应当关注的风险与必备的控制措施，是企业管理中的“术”，是具体的操作方法。《企业内部控制配套指引》中的全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统是企业管理的工具，可以称之为“器”。

二、集团内部控制的现状分析

W集团是一家由手工作坊发展成为销售规模上十亿元的优秀家居企业，正步入成熟发展时期，形成了自身特有的企业文化，凝聚了积极上进的管理、营销团队和稳定的生产、研发技术力量，但随着企业快速发展，旧的控制体系无法适应新业务的管理协同与资源配置，需要进行系统性优化与更新。

1.管理者对内控的重视不够

集团内有相当一部分管理者对内部控制认识模糊，不清楚内控应该由谁来做、怎么做、做成什么样，难以重视与推进，内部控制制度的生成处于原发状态，不全面不系统缺乏“共性”与“柔性”。也有部分中、高层认为内控是某一专业领域的事，应当由某个部门去做，并不知道自己就是责任主体。内部控制体系建设工作极少被纳入绩效考核指标，也尚未开展内部控制自我评价工作。

2.治理结构与体系不够健全

集团通过营销与研发整合、子公司新三板挂牌等项目触动股权体系变革，年度内通过股权结构梳理，逐渐形成集团化统一管理模式，但集团管理的系统思维尚不成熟，治理体系未完善，权责、职能未明确定位，组织架构沿袭传统工业生产企业的基本框架，企业策划、运营、产供销协调等职能归属不明确，投融资、项目开发、生产外包等重大事项的调研、决策、管理、考核职能权属不清晰。集团内部控制和管理需要集团组织结构内部的信息沟通、工作协调和必要交流，其中，集团组织结构内部的纵向权力和义务关系比较顺畅，信息沟通和协调性有保障，但集团组织结构内部的横向协调不理想，横向信息沟通不顺畅。

3.企业的发展战略有待提升

集团目前尚未实现真正意义的战略定位，没有具体的责任部门负责企业战略制定和后续实施，也没有制定战略管理的流程与制度，部分战略性投资决策没有进行调研、没有数据支撑，随意性较大，同时存在预算编制过程中较多关注短期预算，对集团未来3-5年的长期发展考虑较少，存在集团战略目标管理不够专业、不够清晰，忽视建立以战略为导向的全面预算长效管理机制，企业战略对全面预算指导性方面仍然有待提高。

4.人力资源政策还有待完善

W集团在中高层管理人才、专业技术人员的引进与选拔方面建立了良好的制度体系，流程相对较完善，而人员晋升、降级、退出的标准与流程相对模糊，在管理领域或专业领域内部尚未推行定期轮岗制度，不利于综合型管理人才的塑造。在薪酬与绩效管理中，采取“自下而上”的申报审批管理方式，使被考核部门倾向于选择易于达成的目标；而不是企业实现发展战略所要求的考核指标，绩效管理工作引导性不足，鞭策大于激励，作用甚微。

5.文化与制度的结合度不够

W集团有着鲜明的使命、愿景、价值观，通过《W企业文化思想行为体系》进行了企业文化汇编，为全体W人所认同与遵守。但是，企业文化要转化为企业发展的推动力，还需要通过具体的管理行为来实施，例如集团的愿景是实现“两个”富裕，造就“千万”人才，但如何实现、如何造就，需要通过卓越管理创造利润来支撑；本集团的管理理念是“有情的领导，无情的管理，绝情的制度!”，在实际业务中，常会遇到一类业务出一份制度，制度不严谨就做不到“绝情”、“打补丁”、“自立自破”情况时有发生，使无情的管理变得很艺术，有情的领导为了防范风险只能“无情”，这时企业文化与行为准则就发生了背离。

三、集团内控体系的构建策略

针对集团内部控制体系存在的问题，建议通过提高管理者内控意识，完善集团内控环境，加强集团内部审计建设，强化集团内控自我评价及优化完善集团内控制度等策略，完善集团内控体系。

1.提高管理者的内控意识

管理者作为经营活动的主要决策者，在集团的内控体系建设与内控实施中，起着决定性作用，作为领导层的管理者首先要重视内控工作，不断完善内控体系与内控制度，也要不断学习内控管理方面的内容，以便在集团的内控管理工作中，能够更加有效地引导与实施内控管理，在提高集团内控管理水平的同时避免各类违规违法情况的发生。对于集团公司的管理层级，中层管理人员执行各项管理制度，负责上传下达，连接高层管理层级和基层员工，在企业内部控制中起到重要作用，因此，中层管理者要提高认识水平和管理能力，严格遵守控制制度并加大对控制制度的宣传，让每一位员工意识到内控工作关系到每一位员工的切身利益，与每一位员工都息息相关，只有提高了集团的经营效率与经营效益，集团才能正向发展，员工才能不断受益，不断成长。

2.完善集团内部控制环境

集团内控环境在内控实施效果和效率方面起着决定性作用，内控环境决定了企业内控实施的基调，对于集团经营管理以至生存发展有着特别的意义，集团只有建立起合理、符合集团实际情况的内控制度，集团才能良性发展。W集团在营销与研发整合，子公司新三板挂牌等项目股权体系变更的基础上，需要完善治理体系与组织架构，在治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，界定清晰各主体的权责，把各项管理落到实处，完善符合《公司法》等法律规定的治理架构以及规范的议事原则。建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，健全内部牵制制度，进一步明确权职、定位职能，明确企业策划、运营、产供销协调的职能归属，明晰投融资、项目开发、生产外包等重大事项的调研、决策、管理、考核职能权属事项等。

3.加强集团内部审计建设

内部控制体系建设以提升经营效率为目标，旨在提升公司软实力，集团审计部需以推动者的身份，组织责任主体对本部门、本系统的工作进行检查与自我评价，发现不足、解决流程障碍。比如在前期的工作中审计部发现营销流程审计项目中有缺陷，于是改进了工作方法，设计了一系列工作表，列明内部控制要求，自我评价的标准等，使责任部门先了解规范和标准，再对所管理的内控体系进行评价，极大提高了工作效果，集团需要在全面工作加强与发挥审计部门作用。随着信息化与数字化的快速发展，集团需要加强对于审计人才的培养工作，使审计人员能更好地利用信息化的手段与技术来提升审计效果，同时也要构建专门的审计数据库与应用相关的审计软件，对集团的运营情况进行监控，对集团的售后情况进行跟踪，不断提升集团内部审计工作的有效性。

4.强化集团内控自我评价

集团通过开展对标准、找差距活动，对W集团的特殊业务形态寻求解决的出路，如经销商广告费报销原则与营销灵活管控的协同、产供销计划的制定与弹性控制等问题，鼓励业务主体一边自检一边完善，同时启动规范的企业内部控制自我评价，对各关键控制点进行评分，纳入人力资源考核体系。建立健全集团内部的各项管理制度，各项管理制度之间形成体系、形成闭环，实现评价、考核、内控等管理体系的有效运行与持续优化。为了提升W集团重大经营活动的有效性和及时性，需要对集团经营活动的主要风险进行日常监督、专项监督和内控评价，对于集团内部的经营、管理、内控等方面可能存在的缺陷，做到快速发现、准确评价、及时报告、高效解决。

5. 优化完善集团内控制度

对于任何一个集团而言，构建完善的内部控制制度是非常重要的一项事项，同时内控制度的建立也是确保集团内控工作规范化的重要保障。对于集团而言，要根据自身内控管理情况，构建完善科学的内控制度制度，内控管理要以预防为主，建立一个集团各部门相互监督、相互制约的内控制度，确保该制度的建立能够成为集团发展的助力，内控制度在工作中不断优化、改进和提升，当管理者发现管理制度的不足和漏洞时，要有渠道和机制对这些管理制度的不足进行及时的修改和补充，以确保形成一个完善的控制制度。集团还应该要积极落实监督机制，对内部控制建立与实施监督检查，进一步提升内控工作的实效性，集团应进一步发挥审计部门的作用与加强对会计部门的控制，可以尝试通过提升审计部门的独立性来更有效的发挥监督机制。

四、结论

本文对内部控制的内涵、内部控制的目的及责任主体进行了阐述，分析了企业内部控制中从基本原则、指导思想的“道”到业务流程管控的“术”，分析了W集团内控建设的现状与存在的问题，提出了该集团内控体系建设的策略，表明集团只有构建与管控体系相融合的内控体系，并实现内控体系与管控体系的一体化运行，创建良好的内控环境，构建完善的内控体系，才能有效提升内控效果，创建卓越管理体系。

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