海外EPC项目质量管控方法探究

摘要：尽管我们中国企业在海外承接 EPC项目已经几十个年头。在境外国家也陆续建成并投入生产的项目不在少数，不过从移交业主运营之后收到其好评的项目却少之又少。绝大多数的项目在移交给业主运行后质量问题层出不穷，有的涉及到设备不同程度的受损，导致设备、设施的效能远远不及投资期望值，造成投资方利益受到损害。因此，在中国企业进入海外承接项目时，导致部分投资方对中国标准不认可、尽量不使用中国材料、避免使用中国制造等问题，重要的是这种现象一直在呈蔓延状。

关键词： 海外EPC项目 EPC项目质量管理 EPC承包商 质量管理体系

一、海外EPC项目质量管理现状

中国企业承接海外EPC项目业务开始于20世纪80年代左右，依靠中国的特惠贷款政策，凭借市场化的方式走向国际，帮助大部分的发展中国家进行基础设施建设。

尽管我们在海外承接EPC项目已经30几个年头。在境外国家也陆续建成并投入生产的项目不在少数，不过从移交业主运营之后收到其好评的项目却少之又少。绝大多数的项目在移交给业主运行后质量问题层出不穷，有的涉及到设备不同程度的受损，导致设备、设施的效能远远不及投资期望值，造成投资方利益受到损害。因此，在中国企业进入海外承接项目时，导致部分投资方对中国标准不认可、尽量不使用中国材料、避免使用中国制造等问题，重要的是这种现象一直在呈蔓延状。

谈到质量管理，尽管国际通用系列（ISO 9000）质量管控标准已经在很多年前就引入中国，运用也已经将近30个年头，但绝大多数的中国企业质量管控却依然还维持在表面工作上，虽然也建立了质量保证、质量目标、质量大纲以及质量管控等程序，但是能做到用ISO9000作为根本来进行现场质量持续改进、修正的中国企业却是百里挑一。

二、必须建立海外EPC项目质量管理体系的原因

海外EPC项目质量管理的最大难点是承包商凭借自己本身来完成的工作范围就占整个项目工作量的很少一部分，90%以上的工作范围要进行利用和统筹外界资源的方式，依托大量的供应商和分包商来完成。EPC承包商在管理的过程中，不但需要管控好自己范围内的工作质量，更要管控好其供应商与分包商范畴的工作质量，才能确保EPC项目整个质量满足合同的基本要求。

由于存在各方信息不对称以及绝大多数企业秉承利益最大化的原因，业主极有可能对承包商不信任，更不会相信承包商会自觉依照合同要求来完成项目。还有一个重要的因素，在做海外EPC项目时，往往在业主和承包商之间并没有相同的质量管理体系可以依照，双方所遵循的标准各不相同，各说各话，致使业主对承包商无法取得信任，整个项目的进度在充满着互相博弈与不断地艰难磨合中严重滞后，导致双方均陷入到无尽的麻烦之中，无一幸免。

EPC承包商要是想解决以上难题，便不得不采用业主认可的质量标准和体系，建立适用于该项目的质量管理体系，进而有效的加以运转，进而保证整个EPC项目交付成果的质量符合合同要求。

在国际EPC项目质量管理领域，被接受和普遍采用的标准体系主要分为如下3个：

1.ISO9001质量管理体系—要求；

2.ISO10005质量管理体系—质量计划指南；

3.ISO10006质量管理体系—质量管理指导书；

一般情况下，海外EPC项目质量管理体系主要包含以下几个主要部分：

2. 项目总体质量计划；

3. 适用于该项目的相关质量管理程序；

4. 项目质量检查测试计划；

5. 具体的质量验收记录与报告。

三、海外EPC项目重要参与方质量管理投入、质量责任与质量风险辨析

海外EPC项目中主要有这么几个参与方，那就是业主、EPC承包商和供应商/分包商。

通过EPC项目运行模式可以得知，以上3各参与方在各个方面的投入与承担各不相同。先说供应商/分包商，无论是在采购、制造与施工过程中，供应商/分包商都必须对每一道工序进行严格的质量自检。若发现存在不合格情况，不允许进入下道工序，直至产品返修/返工合格。即便如此，他们需要承担的质量方面风险也仅仅局限在其工作范围内的质保期之内；相比供应商/分包商，EPC承包商在质量管控环节的投入要少很多，EPC承包商很难做到像前者那般去对每一道工序进行质量检查，不管从投入成本还是进度上来讲，这些都是EPC承包商不可能做到的。因此对承包商来说，以抽检的方式进行必要的质量点管控才是可行的。但即便采用这种抽检的方式，他们同样不会像供应商/分包商一样，对每道工序都进行100%质量检查。EPC承包商需要承担的质量风险随着项目结束也就自然结束了。之后若发现移交成果存在相应质量缺陷或问题，并且验证确实是因为EPC承包商没有很好的履行合同而导致，业主仍然很难追究承包商责任而获得相应赔偿。再来说业主，与EPC承包商相似的地方在于，业主也不可能对每道工序进行注意检查，只可能采取更少量抽检的方式对承包商的施工活动进行质量点检检查。毕竟在整个施工过程中，前者已经对相应的验收点进行了必要且严格的质量管控，但对于业主来说，承担的质量风险却是整个项目的全部范围，出现的任何质量问题或缺陷，所造成的的经济损失都需要业主来买单。

关于质量责任，EPC承包商无可厚非的需要对整个项目的移交负全责，因为EPC合同是业主和承包商之间存在的契约，承包商理应保证项目移交业主时满足合同中约定的质量要求。供应商/分包商需要承担的质量责任，当然是保证其所完成的工作满足承包商与其签署的合同中对质量的要求。业主的质量责任最轻，也就是在过程中以及最终验收时，检查并确认项目的最终成果是否满足合同中对质量的要求。

四、海外EPC项目在质量管理方面的一些常见要求

通常情况下，为确保EPC项目施工质量符合合同要求，业主对承包商的选择是很谨慎的，同时还要在合同中注明相应对于质量管理的明确要求，这些要求通常包括以下几个内容：

2. 项目质量计划

项目质量计划需要由EPC承包商起草、编制，并提交业主审核、批准。承包商根据批准的项目质量计划，组织进行现场的具体质量管理工作，在此期间，业主有权对承包商的质量成果在任何时候以及任何部位进行随时检查。

3. 项目内审

EPC承包商应该按照相应规定，定期对项目质量管理体系进行内部审核。审核频率通常是6个月进行一次。目的是以此来保证EPC项目质量管理体系运行可靠、合理且有效。

4. 项目具体质量控制计划

EPC承包商应确保在每一个施工单位/单项工程开工之前，编制相应质量验收计划—ITP（Inspection and Test Plan），提交业主审核、批准，批准之后的ITP方可用于具体施工的验收，并做好相应的检查验收工作。

5. 项目施工方案

EPC承包商应该在每一项制造或者现场施工又或者特定制造或施工作业开始之前编制通用或者特殊施工方案—MST（Method Statement），并提交业主审核、批准，批准之后的MST方可用于具体的施工活动中，并严格按照已批准的MST进行现场施工。

6. 项目程序

EPC承包商应该确保在每一项制造或每一个施工单项工程开始前，编制相应的适用于本项工作的项目程序，这些程序应该包括但不限于特殊工艺程序、详细施工程序、试验程序以及适用于本项目的特定程序等等，并需要获得业主批准。批准之后方可用于具体的施工活动中，对具体的施工活动起到监督作用。

7. 检验试验申请及业主检验见证权

EPC承包商应根据合同的具体要求，结合现场实际情况以及与业主进一步达成的书面补充协议，编制具体的ITP文件，并且严格执行约定的通知时间及业主在已批准的ITP中标注的见证点（W、H），在24小时前向业主以邮件的形式申请—ITR/ITN（Inspection & test request/ Inspection & test Notification），在检查验收过程中，承包商应积极且充分的给予配合，不能以任何借口或理由阻挠业主或者业主工程师在现场进行的任何验收工作。

8. 不符合项的处理

EPC承包商应充分理解合同条款中对质量管理的要求，结合以往项目经验以及质量管理体系，建立该项目的不符合项（Non-conformance）处理程序，提交业主获得最终批准。该程序应该包括但不限于识别、登记、隔离、根本原因分析、调查与处理、处理结果核实确认、预防措施建立、持续改进建议及不符合处理报告等。

9. 最终验收申请及机械竣工证书

当EPC 承包商按照项目合同完成了所有项目的施工，承包商应该在合适的时间及时提交最终验收申请—AFI（Application for Final Inspection），业主接到承包商申请会对承包商提交的AFI文件进行审核，并对对应的施工项进行最终的现场检验—Walkdown。当所有被发现的缺陷已经全部消除并得到业主的确认，所有的安装活动均已完成，所有清理、涂装和绝缘工作完成到剩余工程不会妨碍调试活动的地步，且所有文件已经按照计划以系统交付资料包的形式提并获得业主批准时，机组应被视为机械竣工—MCC（Mechanical completion Certificate）。待后续调试工作完成后即可对整个EPC项目签署最终竣工证书（FCC –Final Completion Certificate）。

6. 海外EPC项目质量工作管理

2. 开展海外EPC项目质量策划

项目质量策划是基于该项目实际情况以及合同中对质量方面的具体要求，结合企业的质量方针和相对应的强条以及海外当地法律、法规要求，综合制定EPC项目的质量目标与质量计划。

3. 制定海外EPC质量计划

海外EPC项目质量计划是项目质量策划的成果以及细化，是保证EPC项目实现交付成果质量所必须的活动、标准、工具和过程的整体描述，是项目质量管理的上层文件。

4. 海外EPC质量管理组织机构的设置

海外EPC项目质量管理组织机构通常分为离岸团队（后方团队）（Offshore Team）和在岸团队（现场团队）（Onshore Team）。

Offshore Team一般位于企业总部，主要管理整个工程的设计以及项目设备、物资采购的质量管控工作，常见的是EPC项目质量经理直接负责该团队的工作；Onshore Team在现场一线，负责项目现场施工质量管理工作，包括但不仅限于当地物资采购、土建施工、安装施工、调试与试运行三大块，通常由现场质量经理直接负责。

5. 确定质量控制等级

海外EPC质量控制分级的目的是为了获得满意的质量效果。EPC承包商在质量管理的投入方面是受到很大约束的，追求怎样能以较小的或者最少的质量管理投入，达到令业主满意的质量效果。从以往项目实践经验可以得出，其实对于整个EPC项目最终移交成果起决定作用的质量投入只占其中一小部分。尽管其余占据多数，却是非重要性的、非决定性的。质量控制等级目标就是要将这一小部分却起决定性作用的因素标记出来，进行重点管控，达到事半功倍的效果。

6. 项目程序的准备与审批

海外EPC项目团队在进行质量管理工作时，除了首先考虑引用通用的标准之外，还要针对项目的特殊性制定特定且适用该项目的程序文件，提交业主审核和批准，批准后当做项目的主要知道文件，指导EPC项目的一系列相关活动的质量管理工作，这些标准通常包括但不仅限于以下内容：

2. 特殊工艺程序：①焊接控制相关程序；②焊接检验相关程序；③热处理相关程序；④油漆涂装相关程序；⑤受限空间管理程序

3. 施工程序与大件吊装程序；

4. 试验程序和验收程序；

5. 设计变更程序；

6. 各类文件管理程序等。

7. 检验试验计划（ITP）的提交与批准

从以往的海外EPC项目不难看出，ITP的编制都是由制造商/供应商/施工分包商负责并提交，文件格式参差不齐，提交的时间上也是能拖便拖，暴露出EPC承包商管理上的很多不足之处。对于经验丰富的EPC承包商，在采购招标前就将工作做的很足，提前确定好的ITP模板将作为招标合同的一部分在招标文件中明确体现，并且要求必须由供应商/分包商按照其承接的工程范围进行相关施工内容的工艺流程，编制具体适用于该项目的ITP文件。该模式可以尽可能地缩短ITP的审批流程。对后期开工后每个施工项的正常进行都起到积极作用。

还有一点必须要牢记：供应商/分包商提交ITP给承包商后，在承包商提交给业主审核前务必对提交上来的ITP进行仔细认真的审核，确保其已满足EPC合同的要求。同时，对于业主审核后提出来的意见，要进行自己研究，反复考虑各种情况，对于合理的建议我们要谦虚的接受与认真的修改。切记收到意见后不加检查，无动于衷，照单全收。等到执行时才发现提出的意见在施工过程中根本无法实现，这时候再回过头来和业主进行交涉，不可避免的会对现场的进度造成一定的影响。

ITP被业主批准后，EPC承包商除了要严格根据ITP选定的关键节点进行自我检验外，应特别注意业主选定的相应抽检点（W、H点），在W、H点工作完成或者进行时，要及时通知相应业主或者业主聘请的工程师进行现场见证，应杜绝因疏忽而造成的业主见证点错过的情况。碰到非常专业的业主将会是意见非常麻烦和棘手的事，不仅可能面临重复施工或者返工的情况，更会以此让业主对承包商产生质量管理上的不信任，导致后续业主在质量管理上对承包商不断加强管理，不断施压，这样势必也会对项目造成不可避免的进度拖延。

8. 质量验收

现场施工本就是一个相对复杂的过程，包括但不仅限于了：土建施工，安装施工，调试以及试运营等诸多环节，况且各环节之间还有着复杂的前后工序关系，很多的分包商参与各个环节施工是常态，承包商如果不能按照已经批准的ITP严格、清晰的执行现场质量验收管理，势必会造成质量责任不清，公说公有理婆说婆有理的情况就会出现，相互推诿扯皮更是家常便饭，这样的现象非常不利于现场的施工，进而也会对现场的施工进度造成不可避免的拖延。

总而言之，现如今中国企业在海外EPC项目质量管理方面和国际上一些大公司对EPC项目管理的差距还很大。大部分中国企业认为EPC质量管理就是做一些书面东西就可以了，最多再找些好点的监理象征性的做做检查对付对付业主便可以。结果等到项目执行时，发现业主方强势且严格，甚是难缠。

中国企业想要在海外的路越走越宽，必要经历强大自身的艰难之路，要摒弃在中国国内做项目的固定模式，转变思维，向国际同行标准靠拢。在目前阶段，大部分的中国企业还未建立成熟且可无缝对接海外项目的质量管理体系，同时更加暴露出EPC项目质量经理异常珍贵，难得。反观国内，目前，能够轻松胜任此岗位的质量经理是极其稀缺的。不难看出，对于计划长期着力海外EPC项目的国内企业，特别是想在海外站稳脚跟，拥有一席之地的中国企业，项目质量经理的培养绝对是重中之重。