房地产开发全成本管理风险点浅析

作者：刘超

房地产项目成本管理工作贯穿整个项目生命期，作为房地产开发企业的成本专业人员需要具备全成本管理的视角和思维，本文列举了开发建设各阶段及各业务版块易出现的成本风险点，希望可以起到抛砖引玉的效果：

（一）土地取得

对于城市更新项目，存在拆赔方案、赔付周期、地价标准是否符合预期等风险，例如：

（1）原计划赔付的物业调整为租售，原设计建造标准不符合租售条件，影响租售。反之，原计划租售的物业调整为赔付，原设计有利于运营的建造标准无法产生其价值，造成无效成本。

（2）拆迁过程发现的临建和装修装饰补偿，原投资可研阶段估算中并未考虑。

（3）赔付周期因拆迁及开发建设周期影响拖延而增加。

（4）土地出让金因地价标准调整而高于预期。

小结：项目前期应统筹确定相对合理且稳定的拆赔方案；对于开发时序/拆赔方案等对比可研预期的方案发生重大调整时，需将关键因素调整对财务总指标的影响进行测算分析、及时纠偏。

（二）前期策划

1、避免功能定位不准确造成的无效成本，例如：

（1）对于办公业态，应尽量避免出现人员密度预估不足引起的设计空调冷负荷不足而导致的后期改造。

（2）商业的餐饮业态设置（包括轻重餐的业态分配、落位等）应提前策划并在设计前期提资，应尽量避免出现业态调整引起的设计用电容量、排油烟装置、隔油池、燃气等无法满足招商需要而进行的后期改造。

小结：前期产品研究及策划定位是项目开发建设的龙头，前期定位及策划要精准，并应有超前考虑，设计时在策划条件的基础上尽量预留，在招商阶段要严格按照业态定位及策划指导落位，避免无序招商造成实际现状和招商条件不符而进行的大量改造。

2、避免交付标准设置不合理造成的无效成本，例如：

（1）中央空调系统从主机到末端是否需要一次设计时都全部设计到位，租户进驻装修时一般会跟据自己的风格和布置需要，对风机盘管和及其末端风管、风口进行大量拆改，如一次设计到位会造成很大的浪费。

（2）对于计划整层租售的物业，公共区域是否要做精装修，一般整层租售的物业，客户会根据自行进行二次设计装修，对原有公区装修进行拆改，造成浪费。

小结：交付标准的设定在满足招商运营的基础上应进行差异化识别和配置，对于预判后期可能要拆改的应尽量优化配置。

（三）定位设计

1、重视和加强设计阶段的统筹，避免规划设计缺少统筹性、前瞻性、成本意识而产生的无效成本，例如：

（1）对于酒店或商业项目，尽早确定商管公司、酒管公司，应在方案设计阶段介入，避免介入较晚对原设计和施工带来的改动而引起的无效成本。

（2）对于电梯、智能化等专业需要早于总包招标，避免因招标滞后对原设计和施工带来改动而引起的无效成本。

（3）界面划分应前置，在施工图完成之后进行施工界面划分，其后要求依据施工界面进行设计界面划分和设计变更，此时施工界面和设计界面的划分难度和代价都很大，很可能由于施工界面划分不科学，导致设计界面划分混乱，造成施工时大量遗漏、重复和返工现象。

（4）设计单位及建设单位设计人员应具备成本意识，在设计过程中将设计与成本统筹结合，避免在实施的过程中，施工单位报价超工程预算，为了控制工程成本，设计不得不不断进行材料替换，修改节点出变更，使得设计和施工均陷入被动。

小结：商业、酒店等业态应尽早引进顾问及管理公司，在设计阶段介入；对总分包界面的划分应提前铺排；对定位相同的建筑，在设计任务书中规定统一的设计指导原则和技术措施，避免标准不一。加强设计人员成本意识，设计应做好与招商、成本的有效协同。

2、设计阶段保证设计效果的同时应充分考虑可实现性、实用性、运维成本合理性，避免不合理设计带来的无效成本，例如：

（1）景观工程的绿植品种的选用不仅要保证设计效果，还要结合季节变化选用成活率高易养护的品种。

（2）景观工程的水景运维成本较高，设计时应充分论证，如无特别需求，在保证设计效果的同时避免运维成本过高的不实用配置。

（3）新材料的应用要经论证，例如透水混凝土的抗污性能极差，且改造修补后无法恢复。

（4）现场主要材料效果与原设计样板、施工样板不符。

（5）设计院在图纸中只注明参考相关图集，不关注实际使用效果，落地实施后体验较差。

小结：设计单位在设计阶段工作中应避免生搬硬套，更要避免不计成本的追求设计效果，应做好限额设计，在保证符合项目定位的同时考虑配置的实用性和经济性。建设单位应做好定样记录及封样流程，加大效果考核的罚款比例，保证设计效果。尽量用市场检验过的成熟材料，对于新材料要充分调研论证新材料的特性和成本造价，保证实施效果和造价可控。

3、重视设计质量及设计深度，避免设计错漏碰缺引起的无效成本，例如：

（1）在施工中或施工后经常发现因消火栓布置不合理，与建筑、幕墙、装饰、交通等专业产生冲突和不协调，影响建筑设计效果和品质，甚至影响建筑使用功能。

（2）建筑投入使用后常见集水井与其它专业冲突，不仅对停车位、地下室交通线、电梯厅等重要人流部位造成较大使用影响，而且对建筑外观效果造成极大的影响。

（3）在施工中经常发现建筑室外给排水与园林给排水重复设计，机电图、建筑图与园林图设计不一致，甚至是冲突，如：阴阳井（骑缝井），消火栓、通风井等与园林位置发生严重冲突，施工完成后发现观感效果极差，但又无法更改。

（4）机电综合管线常见与防火卷帘所在位置冲突，造成的后果是，要么降低室内净高，要么大量拆改综合管线，这不但给施工带来不便，而且还给项目建设带来一定的经济损失。

（5）幕墙深化图纸时，幕墙设计时仅考虑自身外立面装饰效果，未与机电专业沟通对接。造成幕墙外立面与机电排烟风口位置冲突，应当安装防雨百叶窗的部位安装了玻璃。

（6）设计院在进行喷淋设计时往往习惯性一切从严的保守设计方式，没有严格按照设置场所火灾危险等级进行分类设计，这不仅让建设方在一定程度上增加建设成本，也在一定程度上限制了后期精装专业的发挥空间。

（7）设计图纸中小型钢结构、设备基础等通常写为详二次深化设计，导致招标时清单漏项。

（8）结构梁板图纸及剪力墙图纸未画出机电专业预留洞口、预埋套管，影响了机电管线安装，引起较多土建和机电管线设计变更。

小结：在设计任务书中明确统一设计原则；在设计阶段就界面问题充分讨论研究，在设计任务书中明确要求建筑、机电、景观各专业图纸必须全部叠加，有效做到多图合一，并要做好自检、互检和相互校对，避免专业冲突和碰撞；对于出现的设计问题，需在合同中明确各自应承担的责任。在设计中尽量避免二次深化设计，对于确需内容在设计说明中列明清单，成本对照校核。

（四）现场管理

1、组织管理存在的风险点，例如：

（1）业主单位人员配置与项目体量不符、专业人员都是靠以往经验工作，没有完善的制度和权责体系，部门间权责不清晰，且权责边界经常变换；工作中推诿，无担当。

（2）乙方单位人员实际到位情况不佳、专业素质偏低、履职不到位、服务意识不强等情况，无法真正服务业主，影响项目进展。

小结：对内加强体系建设，专业人员的质量、数量须与项目体量相匹配，建立完善且稳定的制度及权责体系，明确公司各部门内的岗位职责和工作标准、各部门间的工作界限和交接标准，建立完善且高效的计划和决策制度；对外加强业主的管理力度，在合约中细化对于乙方单位履约要求并与费用挂钩，过程中建立良性沟通机制，对履约不到位的及时纠偏、防微杜渐，对已发生的违约及时按照合同约定进行违约处理。

2、进度管理存在的风险点，例如：

（1）工期策划时对于部分非常规结构施工工期估计不足，致使前期预估工期较正常工期短。

（2）项目建设过程中，往往受场地、变更、深化设计、定样、定价、市政接驳、重要设备安装、检测、验收等问题，会对项目进度的正常推进造成一定影响。

小结：①编制项目开发节点计划，对于不同类型建筑给出合理参照工期，对项目进行全面系统的管理，理清各节点的前置条件、责任划分。②集思广益、借鉴学习，提升对总、分包的有效管理。③分阶段梳理、闭合工程进度问题，细化、明确合同中相关条款，使其更具可操作性。属承包人原因的，阶段性进行处罚闭合，属发包人原因的，尽量前置解决，解决不了的，阶段性办理顺延手续闭合。

3、质量管理存在的风险点，例如：

（1）各种质量通病。

（2）电梯底坑漏水。

（3）五金件生锈。

（4）石材泛碱。

（5）管道与楼板交接处、外墙裂缝等渗漏。

（6）凸出屋面部分结构周边渗水；窗楣、窗台处漏水。

（7）室外沉降。

（8）管线预埋密集处的楼板开裂。

小结：执行样本引路，通过样板施工管理，重点解决各分项工程的施工工艺、质量标准、资源调配、工程效果展示及方案选择等环节。督促施工单位和监理单位建立实测实量小组，组织管理人员与劳务分包管理人员开展实测实量工作，进行施工过程中的实测检查及成型后的实测实量验收并做好成品保护措施。对于重点难点部位采用BIM技术进行全面细节模拟，尤其是对机电管线进行碰撞检查，在施工之前解决碰撞冲突问题。

（五）招采成本

1、按照招标、定标工作程序，合法合规的组织招标、澄清及定标工作。加强招采工作的计划性、统筹性，避免招采计划错漏、界面不清晰带来的无效成本，例如：

(1)招采时间应结合项目进度计划，过早招标易造成实际施工时设计方案老旧或运营需求改变导致的浪费。招标滞后也会造成设计改动引起成本增加，如电梯工程应及早确定电梯井道的尺寸，对后期的成本控制有利。

(2)招标界面划分不清晰易导致施工时各单位之间的扯皮，应避免因界面划分不明确导致索赔现象。

(3)招标前置工作节点滞后导致的招标延迟，影响项目工期。

小结：合法合规是招采工作的前提。计划先行，在设计前期确定总分包合约规划界面。招采时间根据项目开发进度结合招标周期，合理铺排，将招标计划完成的时间节点细化至设计、工程、成本各部门，按照时间节点实行考核机制，确保各项招标工作及时完成。

2、合同条款、招标控制价编制存在的风险，例如：

(1)合同条款中设置过于苛刻、简单粗暴，实施过程难以落地，导致结算阶段扯皮，引发纠纷。

(2)为追求进度，要求成本人员用过程版图纸编制控制价，设计又出再版图纸，造成成本人员返工计算，增加成本人员较多的工作量，同时也容易因多版次编制造成错误。

(3)招标清单由于图纸反复、编制时间紧等造成清单漏项；招标控制价中材料定价不合理，导致施工时扯皮影响工期。

小结：①预留充足时间给设计单位，确保招标图达到预算深度，避免因图纸深度不足产生清单漏项和招标控制价的返工率。②推行合同模板标准化。通过搜集和积累项目开发全过程的各专业工程合同，去除合同中较难实施内容和容易纠纷的问题。⑤预留充足招标控制价的审核时间，必要时增加审核招标控制价的多级复审。

3、准确合理确定招标控制价，避免因招标控制价编制质量低而造成的扯皮，产生无效成本，例如：

(1)计量计价依据不合规、计量计价误差较大；

(2)清单描述不准确、清单错漏项；

(3)询价不合理，控制价编制对比实际过高/低；

(4)询价依据不充分；

(5)相同清单子目多个价格；

小结：：①招标项目与市场同类项目、历史同类项目的单方经济指标进行对标或对比分析；②加强与估算、概算对比分析，对超出概算或项目控制线的，及时预警报告并联合设计部门优化设计图纸；③计量计价要合规，市场询价材料设备的定价具备合理性。

4、动态成本管控常出现的成本风险，例如：

(1)施工现场为了保证进度要求，变更先干后批。个别已下发变更内容实际上未施工，到项目结算时才发现。

(2)变更审批，对变更原因、变更责任方未表述清楚，导致后续变更梳理困难。

(3)设计图纸质量差、图纸深度不够等产生大量的设计变更。

(4)部分变更材料价格报送不及时。施工单位追求进度未及时报送需询价的材料价格，导致变更事项审批未审批完成但现场已施工完成，无法实时定价，造成结算时价格扯皮。

(5)变更引起的新增材料设备，询价渠道、信息不对称、施工单位望值较高，导致定价难。

(6)图纸管控不严，施工中出现多次改版，造成成本控制风险，更不利于后续结算。

(7)施工中发现原清单漏项属实，但合同未约定清单漏项的支付方式，影响工程进度。

(8)建造标准不合理，设计阶段未做限额设计，设计的材料档次与效果不匹配。

小结：①对设计变更：a选聘设计团队时，设置对设计变更率、图纸错漏碰缺、专业间未协调、深化程度不够、违反验收强条等处罚条款并细化至考核内容。b成本部门对设计变更的管理要前置。c成本部门建立变更台账。d对施工单位申报变更预算的虚报情况及时提出警告，制定相应的罚则。②合理预留审图周期，将各项验收、业主入伙常见问题在设计阶段解决。③加强变更动态管理，实行预变更管理模式，杜绝先干后批。④提早下发变更图纸给施工单位，提早做好材料设备的认质认价，对于经谈判仍难定价的可考虑甲供。⑤清单漏项难以避免，对清单漏项涉及金额较大的子目应制定相应的支付条款。

5、结算作为工程的最后一个环节，设计、招标、施工时等问题均在结算阶段暴露出来，存在大量的风险点，例如：

(1)工期问题：工期延期事项在变更审批时未能同步，导致项目结算时因工期资料不完整影响结算进度。

(2)变更资料问题：施工过程中较多变更未及时履行审批手续，竣工结算时为完善变更手续，耗费较长的时间进行变更审批，影响结算进度。

(3)结算资料问题：施工方报送结算资料不规范，报送结算资料的进度和质量不满足结算的要求，成本人员花费大量时间与精力去审核资料，并指导施工单位完善资料，影响结算的效率和准确性。

(4)图纸版本更换问题：施工中出现多次改版，改版图纸基础上又进行变更，最后不得已按照竣工图结算，需多次现场踏勘和竣工图对比才能进行结算，增加结算的工作量。

(5)赶工引起：工期紧任务重，边设计边施工导致施工过程中的材料、设备均无定价，到结算时，施工单位期望值过高，结算难度较大。

(6)施工单位配合问题：施工单位负责结算工作的人员数量不足，不能按照成本部制定的核对工作计划按时出勤；另外，项目施工完成后人员流动性大，导致已完成核对的工程量返工现象较，对结算工作完成时间影响较大。

小结：①工期在项目实施过程中实时处理。在变更审批时，一并审批工期，增加工期相应内容并作为必填项。避免在结算阶段审批工期造成双方扯皮、难以确定的问题。②施工过程中及时办理设计变更，避免结算时大量的补充变更审批手续。③规范结算资料要求，制定标准模板，并对承包人和监理进行结算交底培训。④严格执行对数签到制度，发现结算进度滞后于工作计划情况时，及时约谈施工单位。⑤对于功能未实现导致难以结算的，编制负面清单，将已施工完成的内容尽可能初步核算，以免时间过长难以追溯。

（六）招商运营

1、招商阶段落位、建造标准等要符合前期设计阶段的提资条件，避免落位与定位差异较大引起的无效成本，例如：

(1)因招商需求，对现有商铺进行重新划分，造成隔墙大量拆改。

(2)普通商铺改为餐饮商铺，餐饮铺用电量需求均比原交铺标准成倍增加，需要用电增容、调改水电气暖通等工程条件，成本较高。

(3)招商阶段对动线调整、增加电梯等都会引起大量拆改工作，产生较高的成本追加。

小结：顾问/管理公司应提前介入，设计阶段必须提供准确的业态定位和需求标准，招商落位、配置标准要紧跟前期业态定位，避免后期调整造成不必要的成本浪费、影响工期及效果品质。

2、物业移交后物管公司仍提出很多增项，造成成本追加，例如：

(1)项目竣工移交后，物管公司仍然追加提出很多设备维护和管理的改善措施，如管道冲洗后的钝化预镀膜处理、垃圾处理站水喷雾除臭、空调快速补水、空调快速放水等。

(2)高、低压配电房、电梯机房等电气设备房一次设计未考虑空调，室内温度过高，影响设备正常运行和设备使用寿命。物管公司二次申请安装，其室外机经常设置不合理，造成建筑局部过热，人员及车辆无法长时间停留。

  小结：①要求物管公司从方案设计阶段即介入；②物管公司应在施工图制作完成前提供全部物业追加设计的条件清单；③项目竣工移交物管后，物管提出的追加条件和措施经公司审批同意后相关费用应由物管公司承担。

结束语：房地产开发是资金密集型产业，投资开发过程存在很多不确定风险，要把各种风险发生的可能性降低，需要各层级各专业在各环节做好风险预判并进行主动管控，不仅需要专业经验和风险管控意识，更需要前瞻的计划统筹及决策、完善的组织架构及权责、高效的沟通路径及协同、明确的考核机制及激励作为支撑才能将管控目标更好的落地执行。