职能管理类岗位的二维配比定编模型——以HRBP岗位为例

黄若斯  

【摘  要】“二维定编模型”，从客观（业务的实际特点）与主观（公司及决策者的管理要求）两个维度考量，即：客观轴是常数，主观轴和结论是变量，且互为因变量，任何一个变量不变的情况下，可通过调整另一个方面来达到管理目标。如下以HRBP岗位为例，介绍管理、支持、服务型岗位的二维定编模型。

【关键词】职能管理类岗位；定岗定编；二维配比；HRBP

定岗定编，是人力资源管理的基础工作之一。一般岗位会根据其组织战略、工作量、工作效率、工作难度、预算管控等为依据设置与调整。常见较为成熟的定编方法有劳动效率定编法、工作分析定编法、业务流程定编法、预算定编法、行业配比定编法、德尔菲法等。不同类型的岗位根据其特点，适用不同的定编方法：方便测算标准工时的岗位，比如生产流水线上的相关岗位，适用于劳动效率定编法。

组织中的职能型岗位，具有管理、支持、服务等职能，定编人数与支持对象一般呈正相关的配比关系。具体的分析方法包括标杆对照、历史分析、回归分析、比例系数等，并综合各种因素进行一定的定性和定量分析，对不同性质的组织和岗位进行针对性的定编设计。

企业中的职能部门较适合用配比法定编的方式。可根据员工的数量配置餐饮服务人员的数量；根据办公场所的面积配置保洁、保安人员的数量；根据会议室数量、使用频率配置会务人员的数量；根据财务单据数量和复杂程度配置财务人员的数量等等。

一、人力资源岗位的配比法定编

人力资源管理岗位的定编是较为典型的配比法，一般常见的配比是80-200：1，也随着企业管理要求、人文环境和人员类型而具体变化。如企业业务越复杂，对员工管理力度越大，覆盖地域越广，人员成分越复杂，人员的知识、技术层次越高，工作流程划分越细致，人力资源管理岗位的配置就会越多。反之，如果组织业务相对简单、人员同质性较高、地域较为集中，属于劳动密集型组织，人力资源管理岗位的配置即可相对降低。

1997年，戴维·尤里奇设计了人力资源三支柱模型，近年来，一些企业不断尝试并通过人力资源的三支柱模型获得了良好的管理成效，因此三支柱的模式逐渐在一些大型企业、前沿企业中推广起来。HR三支柱由HR-COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）、HR-SSC（共享服务中心）构成。其中，HR-COE制定人力资源管理机制，搭建管理框架体系，制定相关策略；HRBP是公司、人力资源、业务板块的桥梁，负责具体落实人力资源的管理举措，并反馈业务意见，解决业务问题；HR-SSC则通过集成的大数据平台，为各项管理提供高效、准确、标准化的支持和数据保障。

在这样的工作划分中，人力资源的总体定编就不再按照原有的定编方式进行设计，其中HRBP是最直接管理、支持、服务业务板块的岗位，最适用于配比法的定编方式。

在国内，HRBP的实践较为成功的是互联网行业，如在BAT中，一般每名HRBP支持服务100-200个业务团队，而在制造业，这个比例会适当放大到300-500人，如富士康。不同性质的团队也会按照不同的标准匹配HRBP，如销售团队相对来看员工同质性较高，员工规模较大，可以适当放宽配比，如300人以上匹配1名HRBP，但也要考虑销售人员遍布的地域范围；而研发技术团队，由于其数据知识密集型岗位，人员相对更加复杂，可以适当减少配比。

二、HRBP岗位的二维配比定编模型

1、二维定编模型的设计原理

上述分析可见，HRBP的配比法定编并无一以概之的方案，随着各种变量的调整而变化。影响HRBP编制设计和配比的因素很多，如：公司管理的成熟度、业务的复杂程度、业务发展阶段、公司对人力资源要求、人员流动性、员工特性等等，甚至行业环境都会影响到HRBP工作的有效性。

为了更清晰的界定，可将以上影响HRBP配比的因素划分为2个维度：业务客观特征，公司主观要求。

2、二维定编模型的横轴参数（客观维度）：业务特征

HRBP支持的业务板块拥有怎样的特点，决定了HRBP的管理、支持、服务难度，进而决定了1个HRBP能有效服务于多少个业务员工。

如业务处于高速增长的态势，业务发展日新月异，业务人员的思维高度活跃，精力全部用于业务的拓展，对于支持服务的诉求较多，HRBP需要更多的保障业务的后顾之忧，就不能配置的过少，否则可能阻碍业务发展。如员工差别较大，同质性较低，类似管理人员的管理幅度一样，HRBP的服务范围也会随之缩小，以更深入的了解业务方。如人员流动性较高，人员招聘和团队沟通的需求高，员工覆盖范围较大，交流沟通的成本较高，不易于管理，HRBP服务的范围也不适宜过大。

这些因素都是影响HRBP配比的客观因素，都是行业或公司的客观环境、制度体系、具体业务组织的业务特点、人员性质等因素决定的，不会随着公司或上级的管理要求的变化而变化。

3、二维定编模型的纵轴参数（主观维度）：公司或决策者的管理要求

尽管客观的影响因素一样，但不同公司的战略不同、管理诉求不同，对HRBP岗位的定位和服务要求不同，也对HRBP的编制设置起到了决定性的影响。

如需对业务方提供最基础的HR支持工作，保障团队的正常运转，提供基础的HR管理数据等辅助决策，HRBP可服务相对较大的团队。如需HRBP深入了解业务，实时掌握业务推进情况，了解员工思想动向，对人才的招聘、甄选、发展、培育提供支持，对团队的管理问题提出解决方案并落实管理举措，HRBP就需要花费精力深入到业务的更深层次，为此就需要配置更多的HRBP人员来满足管理需求。

而这些因素是公司或相关领导主观决定的，是随着决策者的需求变化而变化的，为此形成了定编模型的主观因素。

4、互为因变量的二维定编矩阵

为此，HRBP岗位的客观轴和主观轴形成了针对这一岗位的配比矩阵，公司可根据本组织的实际情况决定HRBP岗位的编制设置情况。

笔者所在一家业务稳健发展、组织岗位划分复杂、员工规模数以万计的大型综合性制造业，拥有新产品研发、多地市多厂区生产、覆盖全国的销售网络和管理完善的职能体系，人力资源管理存在较高的复杂性。为此，在近年人力资源管理三支柱转型的尝试下，有一定的管理经验和教训。笔者作为一个业务板块的HRBP经理，服务一个主营业务板块，通过观察研究与实践经验，设计HRBP的二维定编矩阵，如下表所示：

对业务的支持程度	HRBP定位	评价维度	公司要求的程度
基于对业务的深入了解，提供有针对性、差异化的HR管理，做业务的HR咨询团队，发现业务问题，设计解决方案并能够有效的落地执行	战略型HRBP	高		150-300：1	200-400：1	100-250：1	80-150：1
针对HR管理的关键、核心职能提供有效支持	职能型HRBP	中		300-400：1	400-600：1	200-400：1	150-250：1
提供基础的、有限的HR支持	基础HR助手	低		400-800：1	600-1000：1	400-700：1	250-400：1
配比法定编表 岗位：HRBP		支持/服务/管理对象特征
		评价维度		研发	生产	销售	职能
		业务增长速度		中速增长	中速增长	中速增长	中速增长
		业务生命周期		部分变化	部分变化	部分变化	部分变化
		员工差别		中等复杂度	同质性较高	同质性较高	差异性较大
		员工稳定性		流动人数较少	流动人数较少	流动人数较多	一般
		员工足迹		跨地域	本地	跨较大地域	跨地域

横轴是客观影响因素，在业务相对稳定的前提下，是影响HRBP岗位配比的常数。不同的业务板块的实际情况差别较大，可根据具体情况设计配比。纵轴是主观影响因素，是影响配比的自变量，随着公司的管理诉求的提升，影响因变量HRBP岗位的人员配置数额。

与此同时，在业务的客观因素一定的前提下，自变量和因变量可互相转换，即，人员配置一定，如不调整HRBP的编制，则需提升对HRBP团队的管理要求，进而提升HRBP团队整体的工作产出与岗位价值。

三、二维定编模型的适用范围

综上所述，二维定编模型适用于所有采用配比法进行定编配置的岗位，是在原有的影响因素中清晰的划分出主客观因素，进而明确配比；或在原有客观因素的基础上，增加了主观性因素的考量，更能体现决策者的管理理念和用人思路，为支持、服务、管理型岗位提供了更加科学的设计方法。