中小型病理技术团队岗位设置及绩效分配现状分析

中山大学附属第五医院 病理科 广东 珠海 519000

【摘要】病理诊断被誉为临床诊断的“金标准”，病理技术作为病理诊断的基础，重要性不言而喻。近年来随着病理技术不断创新发展，从业人员也逐渐在整个医疗行业崭露头角、受到越来越多的关注，然而，尚不能改变其“冷门专业”的天然属性。笔者结合任职中山大学附属第五医院病理科技术组长的经历，对当下各医疗机构中中小型病理技术团队发展建设过程中可能遇到的岗位设置和绩效分配方面的问题进行了总结、分析，介绍一些实践经验和探索设想。

关键词：病理技术；岗位设置；绩效分配；现状分析

医院病理科是重要的临床基础学科，它应用现代病理学的观察方法，对外科送检手术标本、各种脱落细胞及尸检器官等进行细胞、组织水平及微细结构的形态学检查，通过综合分析、科学判断，为疾病提供确定性的科学诊断，特别是在肿瘤性质的确定方面，它是目前任何手段都无法替代的最终诊断，素有"金标准”之称[1]。

病理技术学是一门探究疾病原因、机制及病理变化,从而认识疾病本质的方法学,是给予病理诊断技术支持的方法学。病理技术作为病理诊断的基础条件,是病理学诊断质量控制的主要影响因素之一[2]。

目前国内二级以上医院基本都设置有了独立的病理科，病理技术团队大都以病理科内设的“技术组”形式存在。近十余年，很多大型的三级甲等医院病理科快速发展，病理技术团队规模也日益扩张，50-100人的病理技术团队在三甲医院群体中屡见不鲜。笔者所在医院的病理技术团队，近十余年由3、4人，发展壮大至当下近20人，相较于大多数国内知名医院，还算是中小型规模的团队[3]。中小型团队并无严格的界定标准，根据目前实际情况，笔者认为可将30人（含未正式受聘专业技术职务，但实际从事病理技术〈辅助〉工作的各类人员）以下的病理技术团队界定为中小型团队。

由于条件不同，大规模病理技术团队在学科建设、科学研究、人才培养、质量控制、生物安全等方面积累的经验，中小规模者不可全盘照搬。甚至在制定工作重点、人员架构、薪酬待遇、绩效分配、物资采购等方面的规划时，两者的思路都难以相互借鉴。概括的讲，大规模的病理技术团队有更好的医院发展背景，包括人才、资金、场地、设备、物资等硬性条件，以及专业技术、政策红利、声誉名望、社会关系、文化氛围等软性条件，加之人手充足，可以更偏重于学科、科研、教学的发展，立足长远、顾及全面，追求更为现代化、精细化的管理。而中小规模的病理技术团队由于各方面的条件限制，还是更应该脚踏实地，解决好现实问题，结合现有条件，逐步推进发展。

病理技术团队通常由病理科内部任命的“技术组长”或“技师长”负责，大多未列入医院的中层干部序列，工作内容较为繁杂，但职权“虚”“弱”，依仗科室主任赋予，缺少医院层面的制度保障。部分医院病理科的医师、技师两个群体对绩效分配方案存在一定分歧，致使病理科主任对技术团队负责人的赋权有所保留。更有甚者，一些病理科不设置技术团队总负责人，而是按照技术类别或技术流程分而治之，由科室主任直管或副主任（医师身份）分管。

综上，病理技术团队的管理模式在各个医院不尽相同，笔者下文提到的一些实践经验或探索设想建立在“相对集权的技术组长（技师长）负责制”管理模式的基础上。笔者认为，在此基础上才能更好的全盘考虑、统筹布局、分类规划、同步推进。以下结合笔者实践，分两个方面展开探讨。

一、岗位设置

目前，随着医疗行业的快速发展，临床诊疗工作对病理诊断提出了越来越高的及时性、准确性要求；病理技术的新兴、新增项目也亟需增补、完善、普及。但技术人员的补充、培养需要一定的时间周期，与急速增长的临床需求形成了明显矛盾，导致现有人手难以合理分配岗位，中小型病理技术团队面临的此类问题尤为凸显。

笔者认为，在人手绝对不足的情况下无法通过岗位调整解决问题，相对不足的情况下尚可一试。以下思路可供参考：

1. 定岗制、轮岗制相结合。分子、冰冻、特殊染色、免疫组化（荧光）工作设置固定岗位；石蜡切片、HE染色封片（出片）工作设置半固定岗位（长周期、小范围轮动）；细胞学、其他常规制片工作设置轮动岗位（短周期、大范围）。

2. 步骤拆分（将原本的一个技术环节按时间进度分期拆分），重新根据时间进度要求、技术特点和工作量，组合成新的岗位。例如，将小标本包埋和前期出片组合成一个岗位，将常规制片准备工作和前期冰冻组合成一个岗位，将取材记录和前期包埋辅助组合成一个岗位等。新组合的岗位可直接用字母、数字等代号命名，并可根据人员数量、技术水平、磨合程度的变化，对组合岗位灵活调整、不断优化。

3. 可同时设置任务繁重岗位和相对轻松岗位，根据人的节奏适应特点，考虑周期交替性的安排人员完成轻松或繁重任务。例如，可设计人员按照第一周轻松、第二周一般、第三周一般、第四周繁重的周期交替方案进行岗位轮动。

二、绩效分配

如前文所述，病理技术团队大多以病理科内设机构的形式存在，在现行的医院绩效分配体系中，不作为医院的独立核算部门。因此，应将技术团队融入病理科整体的绩效分配方案，通盘考虑。作为技术团队的负责人，应积极与科室领导沟通交流、出谋划策，争取各方支持；避免通过过激方式，造成群体间对立。

目前不少单位在探索根据分值计算工作量并指导绩效分配的实施方案。笔者认为，在不区分工作性质、不划分岗位类别的情况下，直接将某个专业岗位（例如普通诊断初级医生岗、常规制片初级技师岗）、某项技术工作（例如大体标本取材、石蜡包埋）或某个具体项目（例如取材一个组织块、包埋一个蜡块）作为赋分单元，列入科室的全盘工作，再以每个人累计的总分占比分配绩效，看似科学、精细，实则带来诸多问题[4]。对于不同性质的工作，用统一尺度赋分尤为僵硬、滑稽：难免让人作出看一张片子等于包埋N个蜡块的联想，违背绩效分配的初衷。一个科室的工作包含方方面面，不可简单的“用同一把尺子衡量”。笔者认为，制定绩效分配方案时，应将病理科作为一个整体，除了工作量，还应综合考虑人员的资历、学识、贡献，以及岗位的性质、风险、难度，集思广益、深入探讨。各个单位最好能制定符合自身实际的具体方案，最大限度的体现不同岗位医务人员的劳动价值，真正起到调动工作热情、提升业务水平、推动事业发展的目的。笔者结合实际，提出以下几点具体建议。

1. 绩效分配，先按照大类进行划分。例如，病理科的医师群体和技师群体工作内容是相对独立的，无法相互替代，此种情况下完全可以参照临床科室“医、护划分方案”先按照大类划分，避免某个群体因内部人员数量增减，导致该群体分配总值占比出现波动（某群体内部人员数量变动导致的个体工作量变动还是在群体内部调配的，群体总工作量未发生变化，因此该群体的绩效分配总值占比也不应该发生变化）。这样既可以保证公平，也促使各群体控制好人力成本。

2. 大类划分，不局限于按照人员群体（医师、技师、专职科研、文员等），还可尝试按岗位（以工作特点或技术流程设定）切割作为大类划分的指导思路。例如，划分大类可包括：行政后勤管理（可细分为行政、总务、基建、信息、档案、设备、耗材等）、学科建设（对应各类学会、学术团体工作）、科研教学（可细分为科研、研究生、本科生、住培生、进修生等）、院感及生物安全管理、病理诊断（可细分为外部疑难会诊、内部疑难会诊、术中冰冻切片诊断、普通诊断、细胞学诊断、分子诊断、诊断质量控制等）、病理技术（可细分为常规病理技术、冰冻切片、特殊染色、免疫组化〈荧光〉、分子病理技术、各环节质量控制等）等。上述大类，可根据各单位实际情况，灵活设置、调整、组合，指导原则是该类别的工作有独立核算绩效的现实意义，且能够清楚明确的进行切割、界定。绩效分配大类设定后，不宜频繁改动[5]。按岗位划分绩效分配大类，应跳出人员身份的桎梏，例如，某个月份，一病理技师，不仅主要完成了病理技术工作，还参与了后勤管理和科研工作，且这两个类别的工作都对应了绩效分配大类，那么他除了病理技术大类的绩效，还可参与后勤管理和科研两个大类的绩效分配。

3. 绩效按大类初步划分，可按照固定值（比例），与变动值（比例）相结合的计算方式。例如：

月度绩效分配类别（大类）划分实例
岗位类别（大类）	计算方式	变动条件	具体值
教学秘书	固定值	不适用	500元
普通病理诊断	固定比例	不适用	25%
某学会秘书	变动值	该月有会议类学术活动	200元
		不符合上述条件	0
科研工作	变动比例	上季度见刊科研论文总IF≥3 或获上/下半年省级以上基金	4%
		0＜上述IF指标＜3	3.5%
		不符合上述两项条件	3%
免疫组化制片	变动比例	本月完成项目总数≥5000	4.5%
		3000≦本月完成项目总数＜5000	4%
		本月完成项目总数＜3000	3.5%
……
注：固定比例计算方式的具体值，指的是完成其他计算方式划分后剩余值的比例。

4. 绩效按大类划分完毕后，大类内部的再次分配应根据实际情况，在以下两种方式中选择：

（1）直接将该大类工作之下的某个专业岗位（例如，如果把术中快速冰冻切片与诊断作为一个大类，其中的医师岗和技师岗）、某项技术工作（例如，如果把分子病理技术作为一个大类，其中的前处理、制片、数据分析等流程性技术工作）或某个具体项目（例如，如果把常规病理技术作为一个大类，包埋一个蜡块、切一张片子、出一张片子等具体操作项目）作为赋分单元，再以参与该大类工作的个人累计总分占比分配绩效。应注意，不同赋分单元可根据该单元工作的技术含量、操作时间、风险、难度等赋予不同分值。

（2）有些大类工作，由于内部岗位性质差异较大，不宜直接设置赋分单元，应先按照小类划分。例如有些单位的分子病理组工作相对独立，有医师岗、技师岗、生信分析岗等。如果将整个分子病理工作作为一个大类划分，那么大类中应该再按照岗位性质划分小类，小类之中再采取赋分计算工作量并根据个人总分占比分配绩效的方式。

病理技术工作精细而繁杂，有诸多关于各技术环节质量控制的研究，但团队建设、岗位设置、绩效分配方面的探讨鲜有见诸文字。希望此文能抛砖引玉，引起行业关注，敬请各位同道批评指正。

参考文献

[1] 谢静,杨朋. 浅谈中小型医院病理科现状及解决对策[J]. 四川生理科学杂志,2013,35(1):34-35.

[2] 孙冉,马璨,赵永梅,等. 某市13家医疗机构病理科医务人员职业危害认知及职业卫生管理状况分析[J]. 中华劳动卫生职业病杂志,2019,37(8):632-635.

[3] 范军,蒋梦彤,聂秀. 信息化定量管理结合进阶式教学在临床病理科住院医师规范化培训中应用的探索[J]. 中国毕业后医学教育,2019,3(2):177-180.

[4] 陈天慧,毛芳芳. 基于目标管理的环境实验室绩效管理模式探索[J]. 中国检验检测,2022,30(1):75-76,43.

[5] 张青. 省级重点实验室绩效评估工作的完善与思考[J]. 实验技术与管理,2021,38(3):262-265.