科研单位绩效管理探讨

马,俊

摘  要：本文主要介绍了绩效管理的概念、绩效管理的价值以及绩效管理的本质。从4个方面阐述了绩效管理的步骤，探讨了绩效管理的基石。

关键词：科研单位；绩效管理；探讨

0 引言

绩效管理是科研单位和企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将科研单位战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。

业绩考核是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。绩效管理体系将科研单位的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。

1绩效管理的价值

科研单位的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于科研单位的战略，通过科研单位战略目标与规划的分解，将战略转化成单位自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证单位战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为科研单位实现战略目标的重要方法和工具。

2 绩效管理的本质

2.1绩效管理的本质是持续沟通

美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，是管理者和员工之间就目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异成绩从而实现组织目标的管理方法。持续绩效沟通就是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括工作目标、工作方法，工作进展情况、员工工作中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等；或者我们也可以将持续绩效沟通理解为对提高员工绩效有用的各类管理者与员工的沟通。持续有效的沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。真正的绩效管理“是持续的沟通过程”，员工和上级的持续沟通，是组织和管理者的高收益投资，并要以此为核心构建完整的绩效管理体系。

2.2绩效管理的本质是激发员工，而不是束缚员工

从本质上讲，绩效管理本质就是激励，做到恰当及时的激励，才能使管理效果事半功倍。绩效管理的终极目标是通过人，把事即工作目标圆满地完成，在这个过程中要最大程度地发挥员工的主动性和创造性，同时发展员工的能力，把事做成。绩效管理要想好的效果就是设置有挑战性的目标和期望，在达成目标的过程中辅导员工，发展员工，激发大家的潜力，提升大家的敬业度和工作热情，多快好省地完成公司的战略目标。企业未来的竞争在于人才的竞争，而抓住人心，激发员工为企业效忠的工作热情将成为未来各企业之间竞争最有利的“武器”。正所谓“得民心者得天下”， 那些整天想着“克扣”员工工资的企业，将不会长久。

2.3绩效管理的本质是持续改善，是PDCA循环

绩效管理实际上是一个循环改进、持续改进、“螺旋上升”的过程，绩效管理应遵循计划、辅导、考评和改进“的戴明环”循环改进原则，计划、辅导、考评和改进过程可称之为PDCA循环，是策划(Planning)、实施(Do)、检查(Cheek)、改进(Action)过程的演变使用。提到绩效管理时，有些管理者会立刻想到目标设定和绩效评估，实际操作中，常常会忽视甚至会忽略绩效辅导和绩效沟通，从而没有闭环管理，绩效管理实际变成了绩效考核。

3 绩效管理的步骤

3．1绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

3.1.1  绩效计划的主要内容包括：

• 本岗位在本次绩效周期内的工作要项；
• 工作结果的预期目标；
• 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；
• 各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；
• 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。

3.1.2 目标的基本原则：SMART原则：

• Specific 具体的：目标是明确的、具体的；
• Measurable 可衡量的：目标的实现程度是可以被衡量的；
• Aligned 整合的：目标的设立是基于组织的战略的，符合战略的要求；
• Realistic 现实的：目标的设立是基于客观事实的，达到目标是可能的；
• Timed 有时间性的：目标的实现是在一定的时间范围限制之内的。

3.2 绩效辅导

经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。

3.2.1 绩效辅导的主要内容包括：

• 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；
• 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；
• 谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；
• 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。

3.2.2 反馈模式的描述：

• 行为描述：明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为；
• 表达感受：直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映；
• 征询看法或建议：询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性；
• 指出正面的结果：向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。

3.3绩效评估

管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。

3.3.1 绩效评估的主要内容包括：

• 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度 上达到工作目标；
• 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在 考核周期内各种评估要素的结果与成绩；
• 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和 未来的考核周期内的工作目标。
• 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备 的能力提供反馈。
• 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。
• 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。
• 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可。

3.3.2 绩效评估实施原则：

• 绩效考核，实行业绩评分制，直接与绩效奖金联系；
• 一级主管对员工的绩效表现提供评语，评语不与奖金联系，但可作为员工提升、培训及职业发展的参考；
• 绩效考核结果将对下一年度的调薪和胜任岗位能力评估及由此带来的岗位调整产生影响；
• 一级主管评价，二级主管有审核与要求重审权。

3.4绩效激励

基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展。

3.4.1 绩效激励的主要内容包括：

• 薪酬与绩效的结合：

根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关。

• 个人发展与绩效的结合：

根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。

通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上。

• 人事安排与绩效的结合：

相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联。

3.4.2 绩效结果的运用

绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。

4 绩效管理的基石

4.1战略

作为管理者都知道，绩效管理必须要为组织、部门、个人制定绩效目标，因此战略方向正确、目标清晰是绩效管理的基础。我们都知道管理就是要“做正确的事”和“正确的做事”，战略方向和目标是否正确，关系到是否“做正确的事”，因此尤其关键。

我们都知道手机巨头诺基亚，曾经是功能机的世界第一，但是在智能机的到来，行动缓慢，即使已经知道智能机是未来，但是选择了不成熟的windows系统，而未选择市场上成熟的安卓系统，导致三星手机趁机做大，手机业务最终卖给微软，从此也一蹶不振。战略不对，即使绩效管理再好，可能业绩有短暂提升，也是“回光返照”。在错误的道路上越陷越深，背道而驰，最终的结局可想而知。

这样的例子比比皆是，如柯达胶卷、索尼的迷失等巨头企业，管理绩效管理水平不可谓不高，但最终结局是破产的破产，迷失的迷失。

4.2良好的管理基础

首先在绩效管理过程中，战略目标必须分解落实到部门、个人，这就需要良好的战略分解能力。其次绩效管理的目的是绩效改进。

4.3良好的绩效文化

不同的企业文化造就不同的绩效管理方式。如谷歌，作为创新型企业，以自我管理，自我设定目标，对于考核70-80分的，单位认为是优秀员工，对于考核100分的，认为自行提出的目标太低，对于完成60分级以下的，认为是提出目标过高，好高骛远。如果没有公平公正、奖优罚劣的绩效文化，绩效管理就会打折扣。很多单位都在绩效执行过程中，出现了不公平公正的现象，归根结底是绩效文化不良造成的结果。

5 结束语

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

参考文献：

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