国有企业中层领导人员“能下”的创新探索

邵占利

摘要：长期以来，国有企业中存在着“能上不能下”的问题。本文主要探索领导人员“下”的创新实践，为真正实现领导干部能上能下提供依据。

关键词：国有企业；领导人员；能上能下

随着国有企业的快速发展和三项制度改革的推进，让不适应新时代新征程，守摊子、混日子的干部“靠边站”，为想干事、能干事者腾位子，是激发领导人员在其位、谋其政，尽其责、成其事的根本动力。推进领导干部能上能下，必须抓住关键，精准施策。

一、营造良好思想氛围

传统的世俗观念和不良的心理障碍，是当前阻碍和影响领导干部能上能下制度执行的首要因素，所以，一定要把各种宣传教育深入下去，把良好的氛围营造到企业中去。要通过各种形式宣传正确的思想观念，开展有关领导干部能上能下调整的各项规章制度和衡量标准的宣传，包括意义、目的、内容等，让广大干部群众熟悉了解有关情况，提高参与评议领导干部、监督有关调整工作的积极性。

同时，公司党委和组织部门也要克服怕得罪人、等待观望等消极思想，牢固树立对党的事业高度负责的观念，坚持不回避矛盾、不畏惧压力、不碍于情面，敢于动真碰硬，确保各项制度措施落到实处，切实增强广大领导干部的危机感和紧迫感，推动领导干部迅速形成能上能下的良好风气。

二、完善考核指标体系

领导人员管理要有很强的针对性和可操作性，就要制定相对科学合理的标准，为调整不称职领导人员提供充分的依据。

1.细化考核内容

坚持把考核内容确定为“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”五大项，以工作实绩为核心，以德为才、以德为质，并对各大项的评议要素进行细化量化。在整个考核评价内容的把握上，注重整体，联系内在，分层次，力求把领导人员各方面的情况反映得比较全面，比较客观，比较准确。要素的组合要针对不同类型的职位特征，量体裁衣。如：对正职干部要突出知人善任、总揽全局等指标；对副职干部，要突出当好助手、处理问题等。

2.改进考核方法

在民主测评中，力求做到代表性和广泛性相统一，认真听取各方面的意见，尽可能使测评结果真正反映职工群众的意见。同时，在科学选择谈话环境和对象的同时，要特别注重不断改进民主测评方式，进一步消除群众的思想顾虑，确保民主测评的真实性、可靠性。

3.全面客观分析

要坚持看实绩，既看分管工作取得的成绩，又看在分管工作中发挥了什么作用；既进行定量分析，又进行定性分析，区分本职岗位与重点岗位的区别、常规岗位与难点岗位的区别、一般岗位与创新岗位的区别，对领导人员所取得的成绩进行合理评定。严格按照有关制度，对确因主观原因导致工作不称职的领导人员进行诫勉谈话，改任非领导职务，解除其职务；对主要是外因造成的，指出不足同时尽力为他们创造良好的工作环境和条件。

4.及时反馈结果

考核是手段，对被考核的领导人员使用考核结果很重要。考核结束后，采取适当方式，在一定范围内反馈结果，一方面使领导人员及时了解自身存在的不足，促进其不断提高；另一方面，通过反馈，进一步检验考核结果的准确性，达到群众满意、个人认可的效果。

三、健全管理应用机制

要使领导干部能上能下、调整不胜任现职领导人员成为一项经常性工作，并切实纳入规范化、程序化轨道，就必须建立完善一系列与之相关的配套制度。

1.建立动态调整机制

在已实行的辞职制、公示制、试用期制等制度之外，探索建立和推行免职制、辞退制、问责罢免制，通过组织调整，使领导干部下得去，出得去。构建动态调整的新机制，通过相关制度的建立和完善，使人治作用的影响尽可能地避免或减少。

2.推进末位淘汰机制

只看成绩不看关系，只重能力不讲情面，实行末位淘汰制，能有效克服不求上进、得过且过的工作作风，较好地解决领导人员能上不能下的问题。

领导干部能上能下工作能否顺利进行，在一定意义上取决于能否安置好下来的人员，创造“下”的良好环境。因此要建立“下”的领导人员跟踪机制，对于被调整下来的领导人员，组织和其所在单位不能放任自流，一“下”了之，而是从有利于领导人员健康成长，有利于推进领导干部能上能下工作大局出发，深入细致地做好工作。对调整下来的领导人员应关心爱护，为他们创造学习提高的条件，并实行跟踪考察。对在新的工作岗位上工作表现突出，群众公认的要及时提拔任用，从而在领导干部队伍中树立能上能下，能下能上的良好导向。

四、科学化管理方法的应用

干部考核是干部管理工作的指挥棒，随着大数据、云计算和5G等信息技术的高速发展，干部考核信息化成为了提高考核工作质效的有力手段。为持续优化干部考核信息系统，通过系统设定将打分比例严格控制，确保领导人员行为特征能够通过成绩反映出来，成绩结果能够更加客观地应用在干部选拔和薪酬激励中，进一步促进领导干部能上能下，可以采用360度全面测评。

1.行为锚定等级，进一步提高干部考核科学性

从主观印象打分改为行为锚定等级，构建全面立体的领导人员评估模型，解决考核内容单一的痛点。干部考核标准

的建立需要立足于能够识别关键人才核心特征，了解岗位当前及未来发展特点，制定符合公司当前特点的指标要求，挑选绩优代表进行行为访谈，结合企业发展方向、业务要求等，将考核标准行为化，设计不同套卷。

2.考核内容行为化，进一步提高干部考核的客观性

评价者基于工作中的行为打分，有效解决“手松手紧”问题。考核设置“非常不符合、不符合、中等符合、符合、非常符合”五档选项，并采用权重套权重的计算方法，在原有考核成绩总体打分结构构成的基础上，根据不同岗位的考核侧重点设计行为描述的权重占比，例如市场开发人员加大“关系建立与经营”方面的权重，项目经理则侧重于“建立高效团队”等。通过横向、纵向、分类的细致比较，规避直接用分数定级的现象，使分数更具合理性，要求评分人习惯收集行为结果，不追求分数，实事求是按照评价对象行为出现频率判定符合程度，能够更加客观地反映成绩。

3.凸显考核效果，进一步提高干部考核的公平性

考核通过系统设置控制评价优秀率，卷面满分乘以90%及以上为优秀，优秀的评价对象人数不得超过10%；控制评价不合格率，卷面满分乘以40%及以下为不合格，不合格的评价对象人数不得超过50%。其目的是避免“你好我好大家好”的现象，有效区分排名，找到绩优人员的同时有效避免恶意差评情况。

4.增加考核频次，进一步提高干部考核的准确性

干部考核频次从一年一次增加到半年一次，半年考核结果也按照4:6的比例算入年度总结。对评价者“近因效应”作用更大，在评价时能依据近期行为表现做决定。从结果角度来说更为准确，通过两次结果的结合统计，可以更为明显地反馈出行为的改进和调整。

5.运用考核结果，进一步提高干部考核的作用性

中层领导人员的年终考核评价结果应用在选人用人决策上，也与个人薪酬挂钩，原则上将所属分类人员的平均分作为基准分数。综合考核评价系数为：自身得分/基准分数，绩效薪酬和综合考核评价系数挂钩。系数区分度越明显，激励效果更佳，为后续领导人员调整提供标准化的支撑数据。

企业干部管理只有进行时，没有完成时。可以预见，随着领导干部能上能下的用人改革逐步推进，能上能下必将成为新常态。然而真正实现还需要不断探索实践，用宣传和制度大力推进领导干部能上能下走向常态化势在必行。激活干部队伍管理“一池春水”，才能在有序竞争中不断优化领导人员队伍质量，为企业健康发展提供绵绵不绝的内生动力和人才保障。