财务流程再造——基于信息化的财务共享服务中心

江镇霞

摘要：财务共享服务中心是一种集成化的管理模式，可以有效地降低企业的财务管理成本，为大型企业的财务管理提供了便利的管理模式。结合互联网技术、大数据技术等先进的信息技术可以加快财务共享服务中心的信息化建设进程，更好地发挥财务共享服务中心的优势，并在一定程度上有助于企业控制风险，有效促进企业的可持续发展。

关键词：财务流程再造；财务共享服务；信息化

1财务共享服务下的财务流程再造

1.1应收账款流程

明确应收账款分类，主要包括：收款管理、票据管理、订单与合同管理、开具发票、确认收入、信息维护等方面。在成立财务共享服务中心后，集团应收账款的处理流程出现较大变革，在销售业务发生环节，要求销售部门通过业务系统，完成产品销售信息的精准录入，由分、子公司的会计专员进行信息核对，开具对应发票，并将销货信息录入至财务系统中，形成唯一识别码，借助共享中心进行信息复核比对，最终生成应收凭证。共享中心会计人员应与各部门保持密切交流，及时向销售部门提供催收信息，由销售部门对超期账单开展催收工作。在新流程中，不再以分、子公司的独立账户为主，而是以集团名义设立新账户，统一进行收款管理。在单据传递方面，由各分支机构会计人员负责开票及开票相关影像，将各项业务信息转移到共享中心。

1.2应付账款流程

该环节主要分为：发票信息采集（接收、扫描、存储）、业务数据处理（数据审核、发票复核、数据向应付信息与支付信息的转换）三大类。从供应商视角出发，强调实物流转梯次性，结合集团经营情况及财务管理需求，对应收环节中的流转程序进行变革，在保证信息质量的前提下，借助影像系统扫描各类原始单据信息，为后期业务处理及账款支付提供可靠依据。在应付账款的支付方面，应通过标准接口，与资金管理系统进行衔接，在资金管理系统的辅助下，完成资金支付处理。

1.3费用报销流程

在传统的费用报销模式中，统称以分散报销形式为主，报销标准与尺度分别由各分支机构自主把握，在费用政策的理解与执行中很难保持统一，财务数据质量亟待提升。然而费用报销的量大、效率高，需要与被服务对象保持密切交流，这样的方式显然存在一定弊端。而通过实施财务共享服务，以财务共享中心为载体的费用报销，实现集中系统化管理，按照预先设定的规范化流程与审批节点，对集团及各分、子公司的费用报销标准、尺度进行统一，强调财务数据质量的一致性，强化各分支机构的费用报销是否合理合法，在提高服务质量的同时，有效改善报销业务中的不良行为，增强集团费用管控效果。在费用报销的具体管理中，财务共享服务中心发挥巨大优势，针对具有代表性的业务类型，科学制定完善的操作模板，促使以往个体财务判断中的差异风险得到有效控制，为各分支机构的费用报销指明前行方向。此外，针对各分支机构的紧急交易，集团总部应建立紧急事项专用绿色通道，加快处理财务单据传递，提高账务处理效率，确保在标准流程内做好日常报销工作。

1.4资金管理流程

以财务共享中心为载体，设立转型资金管理平台，借助信息技术形成金融业务服务系统，完善系统功能，实现与集团内部财务核算、业务共享以及银行系统的有效对接，为资金管理打好基础，对资金流动与运行起到重要支撑作用。针对集团的对外资金管理，尤其在银行机构的金融对接中，应积极采用资金池业务，全新增设资金自动划转处理、系统在线查询、账户余额提示、透支额度设置以及目标余额管理等多项理财功能。对资金收款与付款账户进行统一，各分支机构享有备用金账户权力，加强对账户开立、注销、变更监管，注重资金收支人员的分开管理，确保集团资金管理严谨规范，保证信息高效传递。根据资金管理需求，分别设置操作人员流程，明确岗位职责，实现对资金审批、领用以及使用的全过程追踪管控。值得注意的是，集团资金流动性大，应尽可能减少人工录入、人工干扰，避免人为因素而影响资金安全，在资金权限管理、收款管理、支付管理等方面，应积极推进自动化处理，不断优化资金收付流程，在保证资金高效利用的同时，有效控制资金收付风险。

2财务共享服务中心的信息化建设策略

2.1建立完善的信息处理技术平台

为了将跨区域间的企业下属分支机构中的不同业务模块与集团总部进行顺利的对接工作，通过建立统一的信息处理平台，对信息化财务共享服务中心进行配置优化，可以解决财务共享导致的企业财务处理工作出现空间隔离的问题，促进信息化财务共享服务中心为大型企业提供更好的财务管理服务。由于大型企业的集团总部与各个下属分支机构的地理位置区域分布较为广泛，所以，大型企业必须实现信息化财务共享服务中心财务管理工作的高度集成与高效运作。

为信息化财务共享服务中心建立完善的信息技术处理平台，搭配具体统计的技术标准，可以利用云计算技术将大型企业的不同下属分支机构的不同业务模块进行财务共享整合，达到大型企业提出的高度集成与高效运作的要求。大型企业应当根据自身的实际发展情况聘请专业团队对技术平台进行开发与设计，或者也可以从市面上购买相关的技术平台与企业财务系统进行对接。需要注意的是，最终企业得到的信息处理技术平台必须具备整合企业下属分支机构财务管理业务模块并能够顺利对接的功能，并且能够保障信息化财务共享服务中心的稳定、安全运行。

目前，我国的很多大型企业都建立了企业内部的ERP系统，为了实现信息化的财务共享服务，大型企业将云软件与企业内部的ERP系统进行连接，构建了企业内部的信息化财务共享服务中心，完成了大型企业集团总部与各个下属分支机构的财务管理资源的数据共享与整合工作，促进了大型企业财务管理效率的提升。

2.2精简工作流程，促进企业财务职能转型

企业需要对财务共享服务理念进行深入分析，同时结合企业的管理会计应用诉求，就企业未来一定阶段的国内工作目标和改革方向进行确认，通过对工作流程进行必要的精简和优化，进而达到促进财务职能转型的最终目的。

首先，企业在信息技术的支撑下对内部工作流程进行精细化设计和研究，确保整个管理会计信息系统的功能以及服务要素得以更为规范和具体呈现，在提高其整体管理效率的同时，也能够确保管理会计信息可以更为精准和实时开启。其次，在流程设计的过程中，可以先按照模块进行划分，然后严格遵循分层以及分级的基本原则进行规范设置，然后尝试试点工作，进而在后续试验过程中能够及时发觉系统以及相关模块设置得不合理、不规范之处，进而采取针对性的措施进行优化调整，确保所有流程能够更为贴近和契合管理会计信息化建设的真实诉求。

2.3为财务共享服务中心提供配套服务与支持

大型企业在发展过程中不断增加分支机构，导致企业的整体财务状况非常复杂混乱，建立信息化财务共享服务中心虽然可以在一定程度上对企业整体的财务状况进行统一、集中的管理，但依旧存在众多的区域和模块不容易进行整合。为了尽量避免财务管理的混乱，企业也应当制定相应的财务制度及管理制度支持财务管理的标准化流程，加强对管理模式的监督，不断提升企业内部控制效果，有助于企业提高应对风险的能力。

第一，企业需要完善统一的财务制度，对财务共享操作的流程与行为进行合理化规范。要确定原始数据是否统一，就需要明确与完善财务制度与流程，但是，信息化财务共享服务中心并不能确定原始数据的标准化与统一性。基于这种情况下，企业需要建立更加有效的财务制度，对会计处理流程、会计处理方法、会计账户等流程进行完善，对企业的管理行为进行规范化处理。改良工作的分工结构，评判业务流程与财务共享模式的契合程度，也有助于提升财务共享服务中心的功能。

第二，企业需要建立财务预警系统，对企业的内部控制加强管理。大型企业建立财务共享服务中心的目的之一就是强化企业财务的风险管控功能，这就需要财务共享服务中心的信息化建设要顺利对接企业的其他业务服务系统，通过大数据分析技术对企业经营管理的特点、数据进行分析和整合，构建企业财务风险预警体系。企业财务风险预警体系可以实时监控企业的业务活动、财务管理活动和财务状况的变化，有助于企业集团总部掌握下属分支机构的经营发展的整体情况，有助于财务共享服务中心更好地进行财务管理工作。

2.4扩大人才储备效果，开启校企合作

在信息科技飞速发展的时代背景下，企业内部的财务工作者不能只是单纯的记账以及核算人员，而是要具备足够的信息知识储备以及不断提升自身的综合管理实践能力。在如今市场竞争日渐激烈的背景下，企业只有吸纳更多高素质、复合型的人才，才能满足企业发展建设和提高市场竞争力的要求。因此企业必须在人才培养策略，课程创新方面加大力度，进而为企业培养更多优秀的、高质量的人才。

结束语

总而言之，基于财务共享服务的管理会计信息化建设，是企业未来发展的重要方向。如此，可以让企业内部的资源得到更为合理的分配，更能够加速内部改革和会计实力的提升。企业需要从客观和主观两个角度着手，满足财务共享的各项服务诉求，从微观以及宏观两个角度着手，满足管理会计信息化建设所需的服务标准。从长远来看，有必要带动内部财务管理工作朝着标准化、协调化的方向改进和升华，进而实现对内部资源的合理分配和科学使用。

参考文献

[1]李建坤.“互联网+”时代下财务会计面临的挑战与机遇[J].佳木斯职业学院学报，2022,38(01):46-48.

[2]郭萌.财务共享服务中心信息化建设微探[J].财经界，2020（30）：94–95.