打造“复合型”人才队伍的探索实践

李佳,文彬,陈冲

一、引言

打造“复合型”人才队伍是公司承接集团、股份“十四五”人才队伍建设的主要目标，也是推动产业工人队伍建设改革的重要举措；同时对公司推动绿色高质量发展、推动先进制造业转型升级具有重要意义。对公司而言，打造“复合型”人才队伍是深化人力资源改革的必然结果，是公司复合型职能、大岗位改革的必要前提；对员工个人而言，“打造“复合型”人才有利于提高员工学习的主动性和积极性，拓宽员工职业发展通道。

二、解决思路

（一）转变管理思路，激发内生动力

公司按照“突出核心岗位、合并一般岗位、压缩辅助岗位”的管理思路，公司在全公司范围内推行大部门、大班组、大岗位机制。按扁平化、规范化管理原则，在职能部门推行大部门，在生产制造中心推行大轮班运作模式，打破原有的分装置管理，一个大轮班贯通所有装置的生产全过程。通过大轮班的实施，打破装置之间的界限，人力资源效率得以充分发挥，人员配置逐步优化通过岗位融合，精简岗位配置，推进复合型人才建设。

（二）建立健全机制保障，推动人才队伍建设

公司重视人才队伍建设，不断建立健全保障机制。一是打通职业发展的“天花板”，打破成长成才的身份壁垒、价值提效壁垒、学习教育壁垒，拓展职业发展通道；二是打通职业发展的“旋转门”，贯通“ 技能-技术、技能-管理”等横向发展通道，实现有效衔接。

三、主要做法

（一）紧跟企业发展形势，转变人才管理新认知

近年公司以数字工厂建设为支撑，建立“互联网+”的指挥控制和分析决策系统，利用自动化、信息化、机械化手段，进一步挖掘数字工厂在公司经营、生产服务、人力等方面的深度运用，人才能力要求提到了一个前所未有的新高度，这就要求我们必须转变人才管理的认知模式。

一是驱动机制的认识转变。要尊重员工的个体力量，激活个体的创新力，引导员工从“要我干”到“我要干”最终实现“我们一起干”，提高人才的自驱动力；二是人才管理模式的认知转变，在公司人才建设实现分类分级分对象分阶段的差异化管理，人才盘点精准到位，找准问题及改进方向。

（二）分类精准施策，建立人才队伍培养新思路

1.构建制度保障，促进人才管理梯队化

一是不断完善职业发展通道，做到人尽其才。以尊重人、激励人、发展人的思维模式，通过横向拓宽、纵向加深的方式搭建生产、管理、职能/业务、技术四线并行的职业晋升通道，进而形成4+N的职业发展通道。按照金字塔模型，通过晋升路径、晋升标准、岗位薪酬设置，确定每个通道不同职级的晋升要求。

二是建立以业绩为导向的考核机制，让业绩突出、能干事、想干事的人员真正得到激励，建立以业绩考核相挂钩的薪酬体系。员工业绩考核结果横向进退档，当业绩优秀符合晋升条件的可纵向申请职业发展等级晋升同步享受相应职级薪酬；当不能胜任当前工作的直接降至下一职级。

三是实施分级分类人才梯队建设，营造“后备”文化。为做好人才梯队建设，公司对人员进行分级、分类管理，按照部门推荐、初步甄选、组织考核等方式，建立了核心人才库、后备干部库、部门助理三级人才梯队。核心人才实行一年一评价的动态管理模式，管理培养权下发各中心/部门；后备及部门助理实行“一人一书一计划”，通过指定培养导师，签订师徒协议和培养计划书，不断加深人才培养力度，促进人才专业能力提升。同时对于技术技能人员，建立了《骨干型人才（技术技能类）管理办法》、《站室管理办法》等机制；着力建设技师工作站、专家工作室，不断培养技术能手。

四是贯通高技能人才与专业技术人才职业发展通道。公司认真贯彻国家关于进一步加强高技能人才与专业技术人才职业发展贯通的实施意见，股份内部搭建贯通的职称评审路径，公司内部搭建操作人员和专业技术人员职业发展路径，给员工创建了多路径多通道的职业发展通道。

2.完善考核评价，建立多元化激励体系。

一是完善核心骨干人才绩效评价模式，充分体现个人业绩贡献全面与公司经营目标相结合，让员工纵向深入参与到公司经营管理中，提高核心骨干员工超额利润分享针对性，充分体现了差异化和贡献度。

二是完善分层分类的全员绩效考核评价体系，除员工年度绩效考核外，针对技术人才队伍、骨干型人才队伍、站室管理另行建立考核评价体系，让考核更有针对性、指标可量化、绩效可持续改进、奖励也更加个性化。如技术系列和骨干型人才评价更加注重个人业绩的发挥和人才培养，站室激励办法则充分体系了个人绩效和团队绩效的有机结合。

三是推行激励考核驱动项目实施提质增效。为有效保证公司建设/技改项目质量、安全、工期受控，提高全体建设/技改项目专兼职人员积极性，建设/技改项目按建设项目类型及投资额度采取“一项目一激励”方式，设定奖励幅度，并在成立项目组时按项目实施节点制定具体激励考核细则。

（三）加强党政工协同，给予人才队伍培养新平台

1.多级联动平台，推动人才培养

一是党政工协同，为人才提供机会和舞台，给予更多的磨练。人才是用出来、摔打磨练出来的，对于核心人才要给予任务挖掘潜力，不断培养，如各部门核心人才深入参与到专项工作中，聚焦生产经营重点、难点、痛点问题，实施专项工作或成为公司级站室负责人；对骨干和有潜力的人才加大复合型能力培养，如生产制造中心大轮班班长学习全生产工艺及流程同时要求提升管理班组的能力，通过竞聘选拔及培养大轮班班长。

二是坚持党管人才要求，坚持党政同责，核心人才、后备人才培养部门负责人是第一责任人外，党委督促各党支部重视和定期跟进本支部人才培养情况，后备人才及部门助理实行“一人一书一计划”有针对性的培养，同时培养计划书需交同级党支部和党委，便于督促和培养。

（二）内部轮岗学习，推进大职能、大岗位融合

公司持续深化改革，按照“突出核心岗位、合并一般岗位、压缩辅助岗位”的管理思路，在全公司范围内推行大部门、大班组、大岗位机制。

一是在职能部门推行大部门，弱化岗位之间的界限，职能人员定期轮岗学习或A/B角互换，要求不仅仅熟悉现有业务，还要学习其他业务模块，拓宽业务知识面。

二是按扁平化、规范化管理原则，在生产制造中心推行大轮班运作模式，打破原有的分装置管理，一个大轮班贯通硫酸、磷酸、磷铵生产全过程。通过大轮班的实施，打破分厂之间的界限，人力资源效率得以充分发挥，人员配置逐步优化通过岗位融合，精简岗位配置。

（三）加强人才建设，促进产改工作整体推进

人才队伍是提升经营业绩最重要的保障力量，产改工作室解决组织能力建设如何保障战略匹配性的问题，也是人才队伍建设的良好载体。

一是深入开展职工创新创业活动和群众性技术创新活动。以个人或集体为中心，以技能或产能为核心，定期选拔评价出一批可打造、可推广的先进、模范；同时提高劳动和技能竞赛成效。以公司岗位练兵和技术比武为基础、以创新创优创效为主题，完善劳动和技能竞赛的组织、效能评估及激励机制，切实提高竞赛的实效和产业工人的参赛率、受益率。

二是引导员工在日常工作中学会总结，提炼好的工作方法、工作技巧，形成以人名命名的广为流传的工作方法、工作技巧，给予工人在公司中的专业地位及群众认可，提升自豪感、荣誉感。

三是积极营造尊重劳动、崇尚技能、鼓励创造的工作氛围，提升产业工人社会地位。大力宣传新时期产业工人队伍建设改革的重大意义，目标任务、主要举措，宣传改革实施中的先进典型、经验成效、营造关心、支持，推动改革的良好环境。