三级公立医院绩效考核的优化策略研究

马凡

摘要：绩效考核是公立医院发展的“指挥棒”，以K口腔医院为实证研究对象，2019年国考成绩不理想，查找经营管理存在问题，通过一系列发展措施，使得国考成绩大幅提升，从而提出三级公立医院绩效考核优化策略，提升医院内涵发展。

关键词：三级公立医院  绩效考核  优化策略

绩效考核是公立医院发展的“风向标”“指挥棒”，是推动公立医院高质量转型的“助推器”。《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）和国家卫生健康委《关于启动2019年全国三级公立医院绩效考核有关工作的通知》颁布后，三级公立医院相继开展了绩效考核工作，以便加强和完善公立医院管理，提高医疗服务质量和工作效率，为人民群众提供更加优质的就医环境。在此政策背景下，K口腔医院根据自身与全国同级医院平均水平的差距，积极采取优化措施，最终使得相关指标得以提升，改善医院服务水平。

一、三级公立医院绩效考核优化必要性

（一）有利于彰显医院公益性属性

二十大报告中提出“人民健康是民族昌盛和国家强盛的重要标志。把保障人民健康放在优先发展的战略位置，完善人民健康促进政策。”以三级公立医院绩效考核为抓手，积极制定三级公立内部绩效考核，找准自身功能定位，积极履行公益性职能。以外部绩效倒逼内部绩效，优化医院内部绩效考核，有利于引导医务人员转变服务模式，提高工作积极性；有利于医院管理者转变管理思路，重视经济效益与社会效益并重，提升医院内涵管理效能。

（二）有利于医院对标找差，提升医院管理能力

K口腔医院2019年国考成绩不理想，四个维度得分率不高。正是通过公立医院绩效考核优化，让医院正视“国考”成绩，了解到与同类口腔医院的差距，才能针对痛难点有针对性的制定措施，提升医院管理能力。

（三）有利于促进医院中长期目标的实现

优化绩效考核管理有助于提升医院管理水平，帮助医院获得竞争优势。医院各方面的管理制度都要围绕着医院的整体战略目标，服务于整体的战略目标[1]。根据“国考”反馈成绩，医院制定了绩效考核成绩提升中长期目标，具体如下：

中长期阶段	时间	计划得分（等级）
第一阶段	2020-2021年	≧500分
第二阶段	2022-2023年	≧600分
第三阶段	2024-2025年	≧650分
长期战略目标	十四五阶段	列为B等

二、K口腔医院三级公立医院绩效考核突出问题

国考中24项监测指标（出院患者微创手术占比、单病种质量控制不参评）得分，这反映出K口腔医院发展中的三大问题。

（一）四级手术少。2019年四级手术占比得分仅为7.2分。而四级手术又影响CMI值大小，2019年CMI为0.66。牵一发而动全身，24项指标中受四级手术和CMI值影响的指标共有6项，占比25%。

（二）科研项目弱。每百名卫生技术人员科研项目经费分值大，总分110分，但K口腔医院科研项目成果不大，所得分少，制约着医院高质量发展。

（三）资产负债高。K口腔医院2019年资产负债率高，远超于全国中位值。这也提示了运营效率是克服重点。

三、K口腔医院实施绩效考核优化的具体路径

（一）成立专班领导小组。针对近几年国考成绩现状，对其中各项指标逐条研究分析，对指标得分同比增幅进行比较分析，着重分析下滑原因；成立三级公立医院绩效考核专班小组，由医院主要负责人担任组长，其他分管领导担任副组长，相关科室负责人为成员，掌好舵，认真吃透、吃好绩效考核的相关指标。通过召开三级公立医院绩效指标分析会，让全体职工了解医院国考的成绩。对照国考指标不得分项，剖析原因，细化整改措施，责任到人，化上级压力为全院奋进合力。每月对绩效考核监测指标运行进行分析，通报，对落后指标及时干预。

监测指标	负责科室	监测指标	负责科室	监测指标	负责科室
4.出院患者手术占比	医务科	6.出院患者四级手术比例	医务科	8.手术患者并发症发生率	医务科
9.ǀ类切口手术部位感染率	医务科	13.通过国家室间质量评价的临床检验项目数	检验科	14.低风险组病例死亡率	医务科
17.抗菌药物使用强度	医务科	24.电子病历应用功能水平分级	信息科	31.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例	财务科
33.人员支出占业务支出比重	财务科	34.万元收入能耗支出	财务科	35.收支结余	财务科
36.资产负债率	财务科	38.门诊次均费用增幅	财务科	39.门诊次均药品费用增幅	财务科
40.住院次均费用增幅	财务科	41.住院次均药品费用增幅	财务科	45.麻醉、病理医师占比	人事科
46.医护比	人事科	48.医院住院医师首次参加医师资格考试通过率	医务科	50.每百名卫生技术人员科研项目经费	科教科
53.门诊患者满意度	医务科	54.住院患者满意度	医务科	55.医务人员满意度	医务科

（二）破解医疗技术难提升瓶颈。四级手术是医院发展的动力之一，四级手术的比例越高，代表着医院的医疗技术水平越高，也代表着患者对医院的信任程度较高。

一是加强对外合作。短期内要提升四级手术能力，需与名院名医合作，建立名医工作室。与南京市口腔医院合作，建立名医工作室，邀请专家来我院坐诊、手术，其中有一名专家长期驻扎病房，通过近距离学习技术，提升医院整体实力；二是与市三甲综合医院合作。四级手术的开展不仅仅是医生能开就行了，还要医院有综合救治能力。一台手术是否成功，不仅仅在于手术本身，还要考虑麻醉医师的水平、术后的护理能力、发生并发症时全身各系统医师的会诊能力、发生危急重症时的救治能力，因此，能否开展四级手术对于K口腔专科医院来说是短板，因此与市内三甲医院合作是优选之策，通过努力，已与市内一家三甲综合医院合作，补齐短板；三是与基层医院合作。建立覆盖全市县级医院的医联体，实现医联体内的转诊，已建立5个医联体，实现口腔类疑难危重病例转诊，争取更多资源，提升四级手术量，经努力，四级手术量翻一番。四级手术又影响CMI值大小，医院已经多次召开会议，分析住院病例，查找CMI低的原因，拟对病案首页上不正确主要手术表述进行修改，提高疑难手术病例权重，重新上传后预计能够提高CMI值。

（三）破解科研难以转化之痛。科研近几年得分少也是国考成绩不理想的因素之一，分值大、失分严重。对于口腔类专科医院，平均需达到人均40万的科研经费，这对于科研能力较弱的地区来说，想破解难度十分之大。一是统一思想，提高认识，将科教兴院作为医院发展的长期战略，制定一系列的人才培养计划，提升医务人员科研能力，提高医院可持续发展水平。二是加大人才引进力度。从政策制定到培养方案都抓细抓实，借力政策东风，吸引高层次人才，留住高层次人才，借助市内人才引进政策，已招聘硕士研究生8名。三是积极派遣骨干医生外出学习。提高医务人员外出进修培训待遇，鼓励职工参加学历、学位提升，每年都有3-4名骨干医生、护士外出进修，有1-2名职工提升学历、学历。四是强化配套激励措施。从个人职业发展来看，将科研与评聘升相挂钩，出台科研管理办法，调动医务人员科研积极性。从科室管理来看，科主任既是业务主管的负责人也是科研专尖的牵头人，以科室为单元，现阶段重点培养有科研能力的医务人员，以小为突破口，先鼓励一批医务人员积极投入科研之中，成功申报省级项目2项。

（四）破解运营效率不高之困。运营效率不高主要原因在于历史遗留的负债问题及收支结余率不高。为此，从开源与节流两方面进行入手。一是节流方面，“节流”即是在全成本管控思路下保盈余，提效率。通过各种措施，降低能耗，使医院良性运转，如研究了节能相关措施，下班后科室断电，加强高值医用耗材的管理，控制医疗费用的不合理增长。加强行风建设，安装牙椅控制系统，实现通电即可控，遏制“人情”关，同时聘请行风监督员，减少跑冒滴漏现象，提高业务收入。二是开源方面，“开源”即是扩大服务项目，提升服务能力。只有将患者请进来，留得住，才能将口碑传出去，从而提高业务收入。一是开展口腔体检项目。通过口腔体验，宣传健康口腔理念，让患者感受优质服务，以口腔体检带动人流量提升，实现“体检—咨询—回访”一站式服务。二是扩大儿童口腔干预项目影响力。以“小”为切入点，进校园做窝沟封闭，形成医校合作，守护儿童口腔健康问题，坚持公立医院“公益性”导向，以点带面扩大影响力。三是整合资源创造价值。梳理现有设备、耗材，整合资源，以成本管理倒逼服务理念转变，以价值创造核心，把现有的资源充分利用起来，把能用但未用的资源盘活起来，如笑气、CAD/CAM等。

四、绩效考核优化路径实施后的成效对比分析

经过医院层面的顶层设计、各职能部门具体措施的有效推行、临床医护员工的积极配合落实。2022年省内公布的监测指标成绩较2019年提升179.93分，其中医疗质量同比增幅27%，运行效率同比增幅62%，可持续发展同比增幅91%，满意度评价14%。

五、K口腔医院实施绩效考核优化路径的启示

（一）深化创新体制改革。注重体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，完善推动创新的政策环境，激发医院职工积极性、创造性，培育创新动力。构建院外交流引进、院内创新资源开放共享和多部门协同创新体系，大幅度提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，切实促进创新与服务实践紧密结合，提高创新成果服务一线的能力，更好地发挥创新的支撑引领作用。

（二）推动学科人才的协调发展。推动人才梯队的协调发展，构建多元化的人才梯队。坚持外引内育相结合，切实提高人才资源来源的多样性。坚持人才队伍构成的多样性，构建完备的技术人才、服务人才、管理人才梯队。坚持在使用人才上下功夫，抓好创新创业平台的搭建使用，为各类人才发挥作用、实现价值夯实好平台基础。建立公平公正的绩效考核体系，进一步落实岗位绩效工资制[2]。坚持优化人才工作的软环境，坚持事业留人、感情留人、待遇留人，切实解决人才的后顾之忧，让人才创新创业舒心放构建完善人才工作体系。

（三）完善医院

内部控制体系。积极探索医院各系统、各层级、全方位的成本核算体系、质量控制体系、绩效考核体系，提升管理资源、人才资源、设备资源等各项资源的效率效能，还要形成全方位的医疗质量和安全保障。要把考核“指挥棒”转换为医院发展的“助推器”，积极体现技术、质量、服务等要素在医疗服务供给中的重要地位和价值，鼓励和引导广大医务人员在服务病人中体现自身价值，在服务品牌中贡献自身力量，在创新创业中展现作为，不断打造新亮点、新增长极。

（四）加强医院信息化建设。医院在进行信息化建设时, 应综合评估医院所面临的内外部情况及自身信息化发展阶段[3]。一是运用信息化提升医院管理水平，成本核算、绩效考核等都需要信息化的支撑。二是运用信息化改善就医体验。运用大数据、云计算、物联网等现代手段，努力实现全周期健康管理。推进智慧医院建设，加快实现从“信息化”向“智慧化”转型跨越。打造面向医务人员的“智慧医疗”，面向患者的“智慧服务”，面向医院管理的“智慧管理”，提升医疗质量和效率，优化医疗资源配置，改善人民群众看病就医感受。

六、参考文献

[1]陈亨强.三级公立中医院绩效考核优化路径研究[J].会计之友,2022(24):122-128.

[2]杨振宙.公立医院人力资源管理创新研究[J].山西财经大学学报,2020,42(S1):46-48.

[3]胡亚洲,梁立.管理会计视角下公立医院财务信息建设研究[J].山西财经大学学报,2018,40(S2):43-45.