制造企业以精益管理链为核心的精益车间建设刍析

高原

摘要：本文从中国制造2025战略为切入点，以中国中车企业推行精益管理的精益车间建设为重点，从工位制节拍化生产、精益示范线（区）建设，精益管理链建设的内涵，打造精益车间的企业管理模式。精益管理链的工位七大任务，以提升质量、效益、效率为重点，以深化精益思想、方法、工具应用为手段，以打造精益指标为导向，精益管理链为核心的精益车间建设。

关键词：精益管理；工位；管理链。

随着中国制造2025国家战略的推行，中国中车旗下的铁路货车制造企业的生产组织及管理模式面临深化和转型，齐齐哈尔车辆有限公司作为货车制造业的领军企业，推行精益管理的重要性和紧迫性前所未有。精益制造企业建设是以工位制节拍化生产为基础单元，精益示范线（区）建设的拓展与深化，精益改善从点、线、面的全面转化，是打造精益制造的主要工作载体，以提升质量、效益、效率为重点，以深化精益思想、方法、工具应用为手段，以打造精益指标为导向，精益管理链为核心，打造精益车间的管理模式。

一、精益车间建设的背景需要

一)创新发展打造世界一流企业目标的需要

中车中车的持续打造以精益管理为核心的精益管理体系把全面实施精益管理，作为创新发展的战略举措和管理提升的工作主线，建立具有中车特色的精益管理模式。实现管理提升，持续打造核心竞争能力，打造世界一流跨国企业的工作目标的需要。

二）实施创新驱动、转型升级的需要

近年来，制造企业生产经营饱受艰辛，国内货车市场需求急剧缩减，出现断崖式下滑，竞争呈现白热化；海外货车市场需求明显减缓，国际大客户成为抢夺的焦点，停产半停产状态陆续出现。面对前所未有的市场压力和经营压力，公司坚持创新驱动、转型升级的基本方针，实施技术、管理、机制和模式创新，实现成本管理精益化，推行精益生产成为企业必由之路。

三）创建标杆示范的需要

在完善精益管理基础工作，落实各层级责任，按“精益即是管理，管理即是精益”的理念。将精益管理理念、工具、方法与原有基础管理及各体系标准相融合，与各级人员本职工作相结合。建立健全精益管理工作机制，构建“计划—监控—评价—激励”闭环工作机制，强化过程管控和督导协调，确保工作系统化、规范化、制度化、常态化，为精益管理持续深化提供有效机制支撑等方面的需要。

四）精益与基础管理融合提升管理水平的需要

班组管理与工位管理界定不清，流程不明，导致重复管理，资源浪费；基础管理与精益生产管理融合还不够深入。现有组织模式与工位制节拍化生产模式冲突。标准工位建设以变化点管理、异常响应机制、标准作业等精益工具方法应用流于形式。

二、以精益管理链为核心的精益车间建设的实施

在精益车间的建设过程中，突出问题导向，快速响应对策，实现“品质、效率、效益”目标，充分应用精益生产的思想、方法和工具，协调内部各方面资源，全员参与共同按照计划有序开展精益车间的各项建设工作。

一）精益制度管理链建设

制造企业建立系统化的精益制度体系，要涵盖制造企业各项基础管理制度，示范区(线)运行，并且要求制造企业各级各类人员要对岗位职责掌握制度，日常的点检执行可控，问题整改及时，奖惩落实到位。为了培养员工成长，提高员工的素养。

二）JIT生产管理链建设

按设计的生产节拍，组织节拍化生产，通过工位物料交接清单，由后道工位，逐工位拉动前道工位生产，建立了现场生产信息反馈机制，向生产线明确当日生产计划。记录工位当日节拍达成状态，统计生产完工情况和异常问题统计解决情况，并针对异常记录中高频次、典型性的同类异常记录组织分析处理解决此类问题，避免此类问题再重复发生。

三）TPM保全管理链建设

以设备为中心，采取日常保全、定期巡检、计划检修保养、预检预修相结合的方式，针对设备的异常、微缺陷等及早发现处理，以提高设备利用率及完好率，确保主要生产设备可动率。深入挖掘有能力的职工，分享操作技巧、维护保养经验、改善方式方法，培养既是操作人员又是教育培训人员的职工，确保职工更熟练合理的使用设备。

四）5S现场安全环境管理链建设

深入实施5S管理，对现场环境持续改善，制定整理的标准,绘制工位定置图，按照“三定”要求进行整顿，整顿完毕后按照要求进行日常管理，并运用日常点检表实施管控。持续开展红牌作战活动，现场5S管理奖惩落实明确。

五）品质管理链建设

针对工位质量六要素（人、机、料、法、环、测），编制标准作业（动作）要领书，实施作业标准化，严格执行“不接受、不制造、不流出”原则，作业现场的质量六要素保持在受控状态。建立了自检、互检、专检“三检制”体系，各级管理人员均参与到质量管理中，有效管控产品实物质量。

六）物流管理链建设

合理安排工位物料存放区域，设置方便存取的物料货架；物料传递输送路线尽量要短，减少折返；生产线物料以单件流形式，减少工序间在制品数量。以现场需求为中心。以下工序需求来拉动，建立工位物料需求清单，由下工序向上工序，逐级发布生产指令，当生产现场没有发出需求指令时，上工序的任何部分不提供服务，而当现场需求指令发出后，则快速提供服务。系统的运作是通过现场的需求拉动的。

七）成本管理链建设

工位成本控制以原材料、人工成本、消耗品成本为主体，操作者和管理者直接参与工位日常消耗管理，对工位成本实施目标管理，将工位日常的成本控制情况实施目视化，让每一位员工看到通过细小的节约、改善带来的巨大效益。质量成本控制，采取质量成本分解落实的方法，指标落实到工位、工序、机台，具体到人，通过参与职工收入分配，有效控制质量成本。

三、精益制造企业构建的实施要点

一）思想转变是前提

将精益管理工作作为“一把手”工程，制造企业第一管理者的重视首当其冲，身体力行，身教言传。开展理念、精益工具方法培训，按照培训—实践—再培训的过程，导入、试点、实践精益生产的管理理念、工具方法，使各层次人员理解和掌握精益生产理念的精髓，主动将精益思想融入到本岗位工作中去。

二）全员参与是基础

在制造企业内部全面贯彻工位节拍化生产的理念。形成氛围，全员参与，改善提高。实现质量、效率、效益的提升，减少加班、提高收入，让员工得到实惠，从而赢得全体员工的拥护，营造全员参与，持续改善的精益氛围，最终形成具有本企业特点的精益文化。

三）异常拉动是关键

建立异常问题快速反馈、处理流程和工作机制。将异常管理制度化，正常化，设置管理流程，让职能人员主动的参与到生产中来，保证节拍的顺利完成。每周五召开周异常碰头会，异常问题通过表单、电子信息等方式快速反馈相关系统，立即解决，加快问题的解决速度，建立异常问题的回复、解决的评价机制。

四）持续改善是方向

工位制节拍化生产模式初步建立后，维持和持续改善成为保持成果的关键，推动企业的基础管理水平的不断提升。精益管理的核心是消除一切无效劳动和浪费，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，通过充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，持续改善。

五）绩效评价是保障

落实各层级责任，按“精益即是管理，管理即是精益”的理念。将精益管理理念、工具、方法与原有基础管理及各体系标准相融合，与各级人员本职工作相结合。建立健全精益管理工作机制，构建“计划—监控—评价—激励”闭环工作机制，强化过程管控和督导协调，确保工作系统化、规范化、制度化、常态化，为精益管理持续深化提供有效机制支撑。以机制为保障，以工具方法应用、标准执行为基础，依照评价标准对职能系统、工位进行周评比、月评价，评价结果纳入员工绩效考评，进行评价结果目视化，形成精益管理推进正激励的长效机制。