浅析国有企业去行政化改革

贺少雄

摘要：“去行政化”改革是国有企业改革的重要内容，党的十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，也标志着国有企业改革进入深水区。对于“去行政化”改革，我们不能简单的理解为干部“摘帽子”、去“待遇”，本文结合企业管理实践，从市场化选聘机制、聘期制干部等方面探索了“去行政化”改革的实施途径，并提出了推进可行性建议。 关键词：去行政化、市场化选聘、契约化管理 国有企业深化改革工作的持续推进，对国有企业经营管理机制的变革提出了更高的要求，以往浓厚的行政色彩带来生产组织效率低、市场竞争力不足、企业内部活力缺乏等问题，已成本摆在企业管理者面前亟待解决的难题。谈到去行政化工作，大多数人第一反应都是打破铁饭碗、砸掉铁交椅，但是其实这只是行政化管理在表象上的体现，究其深层次原因还是要从企业管理机制和管理方式上入手，从源头上铲除行政化管理的“土壤”。本文以国有施工管理型企业为例，针对制约企业发展的突出问题，围绕项目化运行机制，提出了去行政化改革的具体措施。 一、突出问题导向，聚焦四个坚持，探索工程单位去行政化模式 根据施工企业项目驱动型特点，聚焦“项目精益管理的要求与现有项目团队选聘机制不灵活之间的主要矛盾”，提出工程单位去行政化工作“四个坚持”模式，以“去行政化转项目化”，促管理增值创效。一是坚持党组织领导。坚持党管干部、党管机构的原则不动摇。坚持发挥党组织在机制设计、工作酝酿、选聘过程、干部考察等过程的领导和把关作用。二是坚持竞争性选聘。把握项目驱动型公司的市场化本质，采用内部市场化竞争性选聘方式。坚持好干部标准，选优配强项目经理，积极探索内部职业项目经理人建设。三是坚持契约化管理。签订任职承诺、任职协议和承包协议，明确经营班子成员责权利。严格考核、严格兑现，按契约规定的标准取酬，按契约规定的条件能上能下，推进契约化精神建立。四是坚持业绩型激励。把经营业绩水平与员工发展、薪酬收入、荣誉激励等挂钩。让想干事、能干事、干成事的人才在发展上有通道、物质上有回报、精神上有激励。 二、突出市场导向，聚焦机构去行政化，建立以项目为中心的组织机构运行机制 组织结构决定价值创造程序。紧紧抓住项目是企业利润来源的牛鼻子，重塑以项目为中心组织架构，再造价值流程，推进机构“去行政化转项目部化”，逐步建立与市场匹配，既稳定又灵活、既有专业竞争力又有合成作战力的组织结构运行机制。一是三级机构项目化。对生产组织型三级单位，转化为经营创效型项目部，改固定机构为临时机构。项目分类管理，5000万人民币以上规模项目，由经营管理型二级单位提级直管，减少管理层级。二是人力资源共享化。坚持项目部创效主责，坚持“不养人”原则，剥离员工与项目部的固定关系，只负责员工在项目期间管理，发项目工资。经营管理二级单位成立人力资源共享中心，统一管理项目结束后回归的员工，发员工待岗工资。三是项目岗位流动化。实行“层级与规模联动、职数与利润联动”机制，按项目部类别和规模大小确定项目部管理层级、岗位定员。项目结束，岗位撤销，实现“岗位能进能出、层级能上能下”。四是支持服务专业化。剥离原三级单位安保、物业、车辆、后勤保障等非项目职能，由经营管理二级单位服务单元统一提供专业化服务，为转项目化创造条件。对电仪、非开挖等专业化要求较高、项目支持服务业务进行专业化发展，内部承包经营。通过支持服务专业化，进一步聚焦项目管理创效和市场开发主业，集中精力主攻项目高质量发展。 三、突出项目驱动，聚焦干部去行政化，打造职业项目经理人选聘机制 突出项目驱动型公司特点，聚焦竞争激励，推行聘期制、契约化，坚持“三公开四明确”，初步建立以竞争和市场化为核心，以业绩为导向的内部职业项目经理人选聘机制，真正实现“目标措施定领导，结果评价定去留，业绩贡献定薪酬”。 一是公开选聘项目经理。突出竞争激励，对新开工项目，按照“个人愿意干、专家认可干、组织决定干”原则，公开选聘项目经理。推进带目标、带措施公开选聘，参选人员在认可各项考核指标的基础上，比目标、比措施、比能力，实现竞争择优。通过公开选聘，扩大选人用人视野，推进职业项目经理人政治性、专业化、市场化的统一，解决干项目动力不足、考核指标博弈等问题。二是公开承诺考核目标。职业项目经理人聘任前签署《任职承诺书》、《任职协议书》和《经营承包责任书》，明确责任。对项目利润、合同工期、HSSE、党建等考核指标进行承诺，并在一定范围内公开。项目结束后进行审计，并对承诺指标完成情况进行公开。通过“三书承诺、审后考核”，增加了项目经理仪式感、荣誉感和责任感，强化了考核的刚性约束，解决责任不清晰的问题。 三是公开岗位认定退出条件。坚持不审计不认定，项目结束后，进行项目审计，作为履职行为认定基础。完成项目利润前提下，个人绩效考核称职及以上的，认定其相应层级领导人员任职经历。未完成项目利润指标，领导人员岗位层级不予认可。四是明确岗位聘期制。职业项目经理人实行聘期制，聘期为项目期限，项目经理可聘任至退休年龄。因个人原因辞去职务的，履职过程只认定经历，不认定层级。五是明确管理层利益跟投。在超额利润中，项目部预留以丰补歉基金。项目管理层执行项目年薪制，个人预留保证金并延期支付，缴纳风险抵押金。项目出现亏损，依次用以丰补歉基金、个人预留保证金、风险抵押金弥补，进行索回扣。通过推行管理层利益跟投，真正实现项目管理团队利益、员工利益、公司利益三者的“捆绑式”发展，激发内生活力。