数字文化B公司管理诊断报告分析

李欢

摘要：B公司历经20多年，想在危与机中提升经营效益，决定对管理进行改善与变革：对企业战略、组织效率、项目管理、财务及经营、业务管理、激励等各板块呈现的问题，进行全方位地系统分析，最终确定改善建议与措施，并将进一步在工作中去推进和有效解决。

关键字：管理诊断、诊断分析、管理改善

引言：B公司历经20多年发展，在新三板挂牌，行业前三。疫情三年收款难，项目线下落地难；又面临国企入股投资的机会。危与机并行发展中，如何化危为机？如何修炼内功？将经营底层逻辑理顺、提升经营效益，是企业经营的本质，由此，引发了B公司要对经营管理进行诊断与改善。

1、诊断背景

B公司员工150多人，营业额近1亿；受三年疫情严重影响，项目周期拉长，有的项目降预算，有的被取消，收款极不好。20年行业沉淀，积累了具有一定竞争力的客户资源、技术经验、技术和管理骨干，整体公司文化围较好，员工离职率不高，老员工多。

2、管理诊断过程

为期4天对B公司经理、总监级以上、核心岗位的访谈（近30人），发现不少问题。经多次沟通确认，发现这些核心问题也是制约企业发展的根本原因。将问题进行整理，给到适当建议，同时与管理层召开了问题诊断分析会，确定了问题解决的路径和方案，形成责任人、完成时间，并计划在半年内去推行落实。

3、管理诊断及分析

3.1 战略不清晰

3.1.1公司各层级对公司战略不了解，发展方向不清楚。建议：每年召开战略研讨会，审视行业发展及公司战略，在产品、渠道、营销策略、商业模式等方面做适应性的调整，形成公司滚动战略报告。战略确定后要宣讲，统一思想、统一目标，行动起来才能快速反应、听指控。

3.1.2 研发战略，产值归属问题：哪些研发形成了产值，哪些只是战略的研发？界定不清晰，未做数据分析。业务部门认为只是满足了老板战略上的需求而研发。但老板认为目前研发经费还不够。

建议：规划近三年研发投入，当年度贡献了产值的的研发成本，摊销到实际的业务部门去；战略上的投入由公司承担成本。责权利清晰，才愿意做研发的投入。研发部门或交付部门，在技术上都应有中长期的发展目标。

3.2 组织效率问题

3.2.1 部门设置多、人员复用率不高

公司部门设置比较细、比较多，各部门都配置自己的专属人员，导致公司整体人员较多，岗位重复利用效率低；而且组织架构经常性大变。

建议：

（1）类似岗位、部门尽量整合，业务围绕项目展开，根据项目成立临时组织，以项目总（销售总）为核心，由其指定项目参与人员，在项目上都受项目总领导、监督；总体目标为拿单、交付，项目多赚钱，形成业务流程型组织，避免形成职能型组织。

（2）组织架构有归属关系，上下级才指挥得动。组织架构一旦定了，就尽可能不要大动；尤其项目管理系统上线后，组织大变会影响到部门成本核算的难度。

3.2.2 公司层级不够扁平化、“官”多：公司总人数约150人，但经理、总监及以上的人员约30人，层级：董事长、总经理、副总、总监、正/副经理、主管、专员。建议:

(1)上下级层级太多，对信息传达及执行不利；“官”多，层级多，人员成本也会更高。经理级与总监级，可以合并或等同。

(2)形成管理、技术二个方向的职级晋升及考核要求。人员岗位职责结合一定工资比例进行绩效考核，年终做述职总结。员工每月考核；经理、总监级每季考核；高管每半年考核。年终的考核，与年度奖金或提成直接挂钩。

（3）人才梯队培养、能力晋升要有机制，老人、新人有能力同样能上。

3.2.3分权决策不清晰、效率低、内耗

跨级指挥、口头指挥、职责混乱，老板们由于时间、使用习惯问题，较少登陆OA审批。高管、管理层应有的职权，没有合理分配和执行到位。

建议：

(1)指导各部门建立《分权手册》，规范决策流程，规避决策随意性。对流程节点要求在规定时效内完成审批。

(2)梳理老板审批流程，如只需事后知晓的，改为事后信息报送，如明确需老板审批的，老板也需遵守。

(3)谁都跑去找老板，老板拍脑袋做决策，所有权集中在老板，下面管理层说话，谁都不听。管理层形同虚设，没有了权，责就不愿去担了。

3.3项目管理问题

3.3.1无项目管理系统、核算效率低：公司无项目管理系统，应从项目的预算管控；从立项、收入、采购、实施、收尾、工时等进行系统管控；资料、档案脱节；收入、应收、改签等各部理解、认定不一致，容易导致应收超期、收入计算不准时、不准确。物料成本、人工成本反映不及时，导致项目成本控制依据不足。

建议：建立一套完整的项目管理系统，把项目管控过程中所有节点的收入、成本发生变化以及重要凭据，进行记录与保存。

3.3.2 项目预算准确性认识不一致：商务、财务、采购、项目交付、人力资源等部对项目预算编制准确性存在较大的意见偏差，各有各的理解。

建议：定期对项目进复盘、总结，分析（问题点及成本分析），系统上线后，项目成本可实时掌控。

3.3.3 项目亏损，项目人员消极：

项目成本平时只挂在OA，没有做汇总分析；财务结算时，才与业务、采购人员核对成本，项目成本信息滞后，容易导致成本失控；项目成本超预算，出现亏损，项目参与人员激励少。

建议：

（1）要从公司项目管理、项目考核与激励着手，销售人员要对项目全生命周期负责，任命项目总监，从合同谈定，到设计、交付、验收、尾款收回以及项目激励等环节，项目总监都得参与（各段指定专人完成），同时项目总监对项目利润负责，并主导项目奖金的分配，充分发挥项目总监的核心作用，因为项目总监是最大限度能影响到甲方的我方人员。

（2）要召开启动会，介绍项目基本情况，明确项目时间、进度、项目成本、费用控制及利润目标，项目可能面临的风险及应对策略。每月要召开项目复盘会，盘点成本、费用控制情况，项目利润完成情况，项目变更、签证情况，项目风险情况等。

3.4 业务管理问题

3.4.1业绩不稳定、人均产值低、项目实际盈利难：近三年疫情项目交付甲方不满意较多，项目收款不理想，外包成本高、人工成本也高；甲方要求多，中途项目成本又增加，导致全年公司实际人均产值低，公司实际盈利难。

建议：要结合战略、业务的实际情况及同行水平，与核心管理层、业务总沟通，确认下年实际的全年业绩目标，并形成各事业部书面的考核任务书、考核激励方案。

3.4.2事业部考核方案不够明确、应形成多利润中心

提成制度、事业部利润中心考核不清晰，对完不成业绩的考核，约束并不大，激励也不够；项目利润率、项目收款的考核也不够完善，或未执行。

建议：

（1）管理、业务核心人员沟通，确认事业部考核方案，争取形成多利润中心；各部可以自己创收，如设计部门，除给公司设计外，也可接外部业务，为本部门创收。

（2）当创收目标达成或超额完成后，拿出一定比例进行激励；同时要完善公司的提成制度，对项目利润率、项目收款方面，要有强的考核方案。

（3）后台支持人员的激励与公司整体利润挂钩，由各事业部实现的毛利（归母）部分来冲抵。各部门对成本开始有概念，会主动去降成本，提高利润率。

3.4.3营销引导问题

线下大项目外包成本大，变数大，最终导致项目不一定有利润。公司产品很多，但欠系统梳理，欠合理定价，合理发掘竞争力，把产品卖出去。

建议：

（1）只要能创造项目毛利，无论项目的大小，都要想办法成交；周期短、风险可控的项目成交率会高，尤其是纯内容的项目，项目毛利润率会更高。

（2）对已研发的较成熟产品，系统梳理核心优势产品，合理定价、标准化包装，整理标准化话术，推向客户。

3.5财务及经营问题

3.5.1收入、应收确认单据不全

财务应准时、准确确认收入与应收，业务部门应取得合格的验收单、可投入使用单等原始凭据，交付给财务记账。

建议：现场交付人员必须取得合格的收入、应收确认原始凭据,给到财务；必须要取得原始凭证并上传到系统，财务审核后方可发放项目奖金。

3.5.2 现金流把控不好、收款难：现金流把控不好，形成恶性循环，资金短缺，导致项目停滞；对项目的收款约束不够；员工出差借支多。

建议：

（1）建议业务、老板、财务加强沟通，提前做好资金计划，常规是年、季、月的资金计划都要有，加强预算管理。

（2）对收款形成制度约束，如到了收款期，款要收回，否则收不回的资金成本由责任人承担，同时影响实际的项目提成。如遇资金困难，公司应有后备方案。

（3）杜绝借支出差，经常性要采购的部门，可适当给备用金。对报销时间做严格规定，如限2月内报销；特殊情况书面审批。

3.5.3全面预算管理：预算形式上有，但实际等同无；因预算的数据，基本未沟通未确认，大家口径不一致。

建议：

预算应从年度到季度，分解到月；预算是责任，分权是给予权力、分配资源，去实现目标内的责任预算，实现了就有明确的利；如实现不了，也有相应的惩罚措施，严格推行美的的“责权利对等铁三角”。预算要结合公司同期、行业发展水平来定。

3.5.4无经营分析会：有做相关经营数据报表，但表示只发给老板，至于老板是否看？是否有问题反馈？并不清楚；也没有正式开过经营分析会。建议：

（1）每月5-15日前开上月的经营分析会就不同事业部、不同产品线、不同项目分析：业绩目标是否实现？营收、毛利、费用等各项预算与实际的发生，为什么没达成，什么时候能达成？去年同期数据是如何的？

（2）数据公开透明，阐述业绩完成情况；形成赛马机制，让每一位管理层对经营结果负责，经营意识的提高，经营目标的实现也就下放、责权利对等了。

3.5.5运营流程需优化、风控需加强：

目前整个业务流程相对较繁琐，没有清晰的供应商管控措施，供应商交付标准、项目验收流程与标准也不够清晰；导致流程决策慢、效率低。建议：

整体公司运营流程上需优化、内部风控、内审需加强。如项目外包采购、项目过程管理、项目验收理、供应商管理都要有清晰的管理流程、要有严格的交付标准，确保项目质量，形成业务发展良性循环。

结束语：通过调研后问题清单，管理层开会讨论每一项问题：企业战略、组织效率、项目管理、财务及经营、业务管理、激励等各板块形成明确的解决方案，落实责任人、完成时间。同时以

COO为首，在管理层强有力的推动下，管理诊断问题，不断在工作中去落实解决。一年的管理改善，相信一定会看到好的效果！