集团公司财务共享中心起步建设实务探讨—以Y集团为例

李娜

建设财务共享中心可以帮助企业降低财务管理成本，提升财务管理效率，提高财务信息质量，拓展财务对企业决策的参与度与支撑度。国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等政策文件的发布，让财务共享中心建设再次提上众多企业财务建设日程。

一、Y集团财务共享中心起步阶段建设情况

（一）Y集团财务共享中心建设背景

为进一步构建高效规范的财务管理体系，服务Y集团高质量发展，Y集团拟按成员企业业务类别分板块建立财务共享中心，并在X板块先行先试。纳入试点的X板块内的企业主要在Y集团所在城市开展建设投资运营，主营业务类别基本一致，板块内各企业均设立有独立的财务部门，并按不相容原则各自配备了多名财务工作人员。业务类型相近、地域分布毗邻，按法人单位设置财务机构的模式在职能上会有所重叠，且各单位财务人员学历及专业水平参差不齐，机构设置及人力资源使用效率有进一步提高空间。

（二）整合目标

Y集团探索设立财务共享中心旨在通过中心化、集约化的管控模式，将分散于X板块各成员单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，集中整合到一个组织（财务共享中心）统一进行处理，通过实现会计核算标准化，提高工作效率和工作质量，将财务人员从简单重复的基础工作中解放，投入更具增值性的决策支持工作中。

（三）管理架构

1.机构设置

X板块财务共享中心由Y集团财务部统一扎口管理，成立初期设立资金组、核算组、业财沟通组，按照空间距离的远近，采用集中办公+外派至所服务企业现场办公模式。

2.人员管理

人员考核、分工等工作由Y集团财务部统一管理。人员招录、辞退、人事关系调整、职级调整，由Y集团财务部根据实际业务需要，向Y集团组织人事部门提出需求。人员实行双重管理，财务人员既要履行好财务共享中心（集团财务部）赋予的财务核算和监督职责，保持独立性；又要接受所服务的公司与财务相关的工作安排，履行好为经营服务的职责。

3. 中心与被服务企业的权责关系

（1）法人会计主体

集中核算后，中心仍按不同法人单位设置账套，各公司的经济业务仍按单位进行归集，不改变现有会计业务处理的实质，各单位仍然作为会计核算主体。

（2）会计责任主体

由于经济业务是在各子公司发生，对经济业务的真实性、规范性、完整性，各单位法人仍承担会计法规定的相关责任。

（3）内控责任主体

由于各项经济业务在各子公司发生，涉及会计核算最基础的原始记录由各子公司收集，各法人单位仍然要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭证，按归档要求发起报账流程。

（4）审计责任主体

以各子公司为单位接受年度审计、离任经济审计、工程审计和其他专项审计、检查，对审计过程中发现的问题，各子公司仍然要承担相应责任。

（5）资源管理责任主体

各法人单位仍按照全面预算管理的规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项绩效考核责任，不因财务中心的成立而改变单位的责权利格局。

（6）审批责任主体

由于各单位在报账时使用的是本单位的资金和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批流程不会发生实质性改变，仍然由各单位负责。

（7）税收隶属关系

中心仅进行税务核算及提供报税数据，具体报税主体及责任人仍为法人单位。

（四）中心起步阶段主要工作

1.账务处理统一

共享中心服务的X板块各公司账务处理均由中心统一完成，由中心指定专人负责。

2.账户管理统一

各公司的所有银行账户均纳入中心统一管理，由中心集中管理开销户，各类财务印鉴、密钥等均由中心统一保管。

3资金规划统一

财务共享中心负责被纳入财务共享服务各单位的资金安全、资金效益最大化以及财务风险防范。日常资金调度、运用由中心与各法人单位共同协商处理；融资由纳入核算各单位根据业务需要提出申请，报中心汇总后统筹安排。

4. 服务标准统一

在中心层面上统一核算规则、统一会计信息输出标准，完善与业务端的对接，梳理不同层面信息需求，采取多种应用形式和展现方式及时提供真实、准确、完整的财务信息，实现财务数据信息共享。

（五）财务共享中心为X板块带来的影响

1.正面影响

财务共享中心通过规模化效益降低成本，同时规范管理标准，强化管理管控，改进核算质量，提升业务处理效率，充分体现专业化分工和信息技术优势。

（1）降低成本。财务人员及财务工作的集中共享，可以让中心所服务的各企业专注于核心业务的扩张，后台财务服务的提供不需要增加新的机构和费用。

（2）加速标准化进程。中心为工作流程的标准化以及管理数据的统一提供平台。通过标准的工作程序，使更多管理数据在统一标准下得以客观比较。

（3）提高效率和服务质量。通过集约化把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营，聚焦于服务。

（4）推动财务管理转型。中心将各个单位的财务后台功能集中在一起，使中心工作人员增进交流、技术水平不断提高，部分人员可以向附加值更高的管理活动转型。

2.负面影响

中心的建立及相关流程的标准化再造，对原有的工作理念及工作方式必然会带来改变，各企业及相关工作人员的适应程度、适应时间各异，或将阶段性降低工作效率和工作质量。

二、Y集团财务共享中心起步建设启示

财务共享中心建设是一项复杂的系统性工程，涉及理念认识、组织人事、业务流程、信息系统等多方面的变革，需要持续优化和不断提升。经对Y集团财务共享中心建设起步阶段工作的解析，笔者认为集团企业在建设财务共享中心的起步阶段需要在以下几个方面做好筹划：

(一) 人员规划。财务共享中心的建设，势必要对企业的业务进行集中、流程进行再造，进而导致工作人员工作地点的物理空间变化，以及工作观念的转变。同时，业务的集中也会导致部分财务人员将面临转岗甚至裁撤处境。能否妥善处理财务工作人员职业发展，是财务共享中心建设能否顺利实施的必备条件。在人员的选择上，为最大限度发挥财务共享中心的职能和作用，应该合理地设置岗位，适配人员，细化岗位职责、厘清工作边界，实现人力资源效能最大化。

（二） 系统统一。集团公司一般下属单位众多，内部信息系统多样，财务共享中心只有建立在统一的信息系统之上，才能保证数据的共享与利用，实现财务工作效率的提升，为财务数字化转型打下良好基础。财务共享中心可以通过数据、流程的规范化、标准化控制运行成本，优化财务信息的输出质量，为企业经济效益提升，战略目标落地做出贡献。

(三） 完善管理。作为一种创新的财务组织模式，财务共享中心需要建立完善的管理体系。Y集团的财务共享中心尚处于建设起步阶段，运营管理相对简单，但随着财务共享中心建设的逐步深入，Y集团需要进一步完善财务共享中心管理体系，根据下阶段财务共享中心建设的重点维度持续评价并改进业务流程。

总之，财务共享中心的建设是财务工作的一次重大变革，涉及管理理念、业务模式、流程规范、标准统一、机制调整、机构改革等多方面的变革，所以，在财务共享中心的建设之初，就应站在全局的角度设计好架构中的每个环节，综合考量由于财务共享中心建设带来的变革影响并做好应对措施。