浅谈中小企业管理人员绩效管理优化研究

刘军

摘要：近年来，中小企业在多个领域取得了显著进展，为促进国民经济良性发展做出了重要贡献。随着我国经济进入“新常态”，中小企业面临着更加重要的责任。作为企业内部集决策、协调与后勤补给等重要职能于一身的管理部门，其地位日益凸显。如何深入挖掘中小企业管理人员绩效管理中存在的问题，找出有针对性的对策，以进一步完善管理部门的绩效管理体系，成为一个需要深入研究的重要课题。

关键词：中小企业；管理人员；绩效管理

一、绩效管理的概念

绩效管理是一种组织管理过程，旨在确保员工的工作目标与组织的战略目标相一致，并通过设定明确的期望、持续的沟通和有效的评估体系来实现这一目标。该管理方法涉及到制定、沟通和评估员工的绩效目标，以确保其工作与组织的长期战略方向相契合。绩效管理不仅仅局限于定期的员工评估，而是一种持续的过程，包括目标设定、实时反馈、能力发展和奖惩机制等多个方面。

绩效管理对于组织的成功至关重要，它可以激发员工的积极性，推动个体和团队的发展，同时也为组织提供了有效的人力资源管理工具。绩效管理不仅关注员工在工作中的表现，还应该考虑到他们的长期职业发展，以建立一种共赢的工作关系。在现代企业环境中，绩效管理已经演变为一种战略性的人力资源管理工具，通过它，组织能够更好地适应市场变化、吸引和留住优秀人才，实现组织的长期繁荣。

二、中小企业管理人员绩效管理中存在的问题

近年来，我国中小企业改革不断深入，相应的中小企业管理人员绩效管理制度也呈现出完善化、合理化、多元化的趋势，为形成良好的绩效管理文化氛围打下了基础。中小企业行政部门在规章制度执行方面的强力推动使其在企业发展中扮演越发重要的角色，管理人员的综合能力得到显著提升。然而，尽管在绩效管理方面取得了一定成就，但中小企业管理仍面临科学化和精细化的挑战。具体而言，中小企业管理人员绩效管理存在一些问题，主要体现在以下几个方面。

（一）领导对部门及员工的绩效管理不重视

自中小企业实施改革以来，虽然各次改革都将企业的全面、协调、可持续发展放在重要位置，但对中小企业领导人的考核标准仍主要以经济效益、利润等为主。这导致领导们更关注直接产生经济效益的部门，使得行政部门相对被忽视。由于对直接产生经济效益的部门关注度高，行政部门规模小、行政人员晋升机会和培训机会相对较少。行政人员的工作性质要求其具备较强的人际交往和沟通能力，同时需要处理复杂的文书工作。然而，在中小企业行政岗位的员工可能因为其他部门人手短缺而被调往其他部门协助工作，导致行政人员缺乏明确的归属感，进而影响其内在工作积极性。这使得行政部门普遍存在绩效低下的问题，绩效低下又进一步降低了行政部门在企业中的地位，阻碍了行政人员综合素质的提升。

（二）绩效管理方案制定不够合理科学和完备

目前大多数中小企业，尤其是旗下的分公司、子公司，在行政部门内部制定绩效管理方案时存在合理性不足的情况，指标体系也缺乏科学性和完备性。绩效管理的指标体系应该同时涵盖行政人员关注的问题和他们需要达到的标准。

传统的绩效考核方法如“德能勤绩廉”、“关键绩效指标考核法”以及“三百六十度绩效考核法”都存在一些缺陷。首先，“德能勤绩廉”考核指标过于宽泛，无法有效体现企业和部门的战略重点；其次，关键绩效指标考核法容易造成指标体系泛化，使得员工精力分散且增加绩效管理难度；最后，“三百六十度绩效考核法”缺乏对考核主体内容和指标的详细分类，只是提供了相对笼统的评分。

（三）未建立完善的绩效考核动态控制系统

在中小企业，行政人员在日常工作中主要处理事务性工作，导致整体指标体系中以行为类指标为主，这些指标很难确定明确的考核标准。由于这类指标容易受到主观感受方面因素的影响，为了根本降低或消除主观因素对考核结果的影响，中小企业需要建立完善的动态过程控制系统。

建立这样的系统有助于客观、全面地分析行政人员的实际工作状况，为做出科学而客观的判断提供参考。然而，目前中小企业在绩效管理中并未建立起完善的动态过程控制系统。这可能导致考核主体在考核中被部分行政人员的短期表现所误导，例如一些员工可能在考核期间刻意强调自己的表现，而实际工作目标尚未完成或工作任务被错误执行。

（四）绩效管理主体不明确

中小企业在绩效管理中存在主体不明确的问题主要体现在其缺乏清晰的责任界定和管理流程。通常，中小企业的绩效管理主体涉及多方面的不明确性。

领导层对绩效管理的主体责任常常缺乏明确规定。缺乏明确的领导层参与和推动，导致绩效管理流于形式化，难以实现与战略目标的对齐。领导层的模糊角色定位使得评估标准和目标设定缺乏方向性和有效性。中小企业在内部组织架构和流程方面也存在主体不明确的问题。常常缺乏专门的绩效管理部门或人员，责任边界模糊，导致执行绩效管理的人员难以专注于该任务，增加了管理的复杂性。缺乏专业的人员和流程，使得目标的制定、评价和调整常常缺乏系统性和标准化。员工参与绩效管理的程度和方式也存在不明确性。缺乏员工在目标设定和评价过程中的参与感和反馈机制，使得员工难以理解目标的重要性，从而降低了他们的工作动力和绩效改进的积极性。

三、中小企业管理人员绩效管理优化建议

（一）管理人员应重视绩效管理

中小企业领导层应重新审视绩效考核标准，不仅要关注经济效益和利润，还应将行管部门的贡献纳入考量范围。明确部门间的协同作业和贡献关系，使得每个部门的努力都能得到充分的认可。提高对行管人员的培训和晋升机会，确保其专业能力和综合素质的提升。通过加强内部培训和外部资源引入，提高行管人员的专业水平，增加其在企业中的价值。建立明确的工作责任和归属感，避免频繁调动行管人员到其他部门。通过明确的工作职责和目标，激发行管人员的工作动力，提高其在行管部门的绩效表现。

（二）制定合理科学的绩效管理方案

中小企业应当建立符合自身战略目标和业务需求的绩效管理指标体系。这需要明确定义关键业绩指标，并确保这些指标能够真实反映组织的整体绩效。其次，采用科学有效的绩效考核方法，如引入可量化的关键绩效指标，使员工能够清晰了解目标和期望，从而更好地聚焦工作重点。最后，细化“三百六十度绩效考核法”，对考核内容和指标进行详细分类，明确各项评价的权重和侧重点，以提高评估的准确性和公正性。

（三）未建立完善的绩效考核动态控制系统

中小企业应建立全面的指标体系，包括既关注行为类指标又明确可量化的绩效指标。这有助于使考核更加客观、准确，并能够更好地反映员工对工作任务的实际完成情况。引入现代化的信息技术工具，如绩效管理软件，用于数据的采集、监控和分析。通过这些工具，企业可以更及时地获取员工的工作数据，实现对工作过程的实时监控，减少主观干扰，提高考核的客观性。建立定期的绩效评估和反馈机制，促使员工在长期内保持高水平的工作表现。通过定期的评估，不仅可以及时发现问题，还能为员工提供更有针对性的培训和发展机会，推动其长期职业发展。

（四）明确绩效管理主体

对于领导层的责任不明确，中小企业应明确领导层在绩效管理中的主体责任，并将其纳入企业的管理体系中。领导层需要发挥引领和推动的作用，确保绩效管理与企业战略目标的对齐。制定明确的评估标准和目标设定，以提供方向性和有效性，使绩效管理不再仅限于形式化。中小企业需要建立专门的绩效管理部门或委派专业人员，以确保绩效管理有专人负责。清晰的责任边界和专业人员的参与有助于提高管理的系统性和标准化，确保目标的制定、评价和调整具备科学性和有效性。此外，建议为绩效管理人员提供相应的培训和发展机会，以增强其专业素养。对于员工参与的不明确性，企业可建立更加透明和参与式的绩效管理流程。引入员工参与目标设定和评价的机制，建立有效的反馈机制，增强员工对绩效管理过程的理解和参与感。这有助于提高员工的工作动力，激发他们对绩效改进的积极性。

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