EPC项目的设计管理

张娴

摘要：随着建筑业的发展，在市场承包过程中，业主希望承包商能够提供更全面、更有效的服务，因此现代管理模式在建筑业中的应用越来越广泛。EPC的全权负责模式在项目的安排、资源的适当使用、整体收益的提升上表现出色，近些年来它已经逐渐转变为主流的发包模式。这篇论文将深入研究EPC模式中的设计管理手段，旨在推动工程领域的迅猛崛起。

关键词：EPC项目；承包；设计管理

未来的建筑行业，epc将逐渐转变为主导模式。现阶段，我国的项目正在大量使用EPC模式。EPC总承包模式涵盖了从采购、设计到施工的全部环节，其优势在于EPC总承包负责整个项目的执行，而非仅仅是一个独立的分包项目，这对于整体的规划和协同操作大有裨益，能够解决实用性、技术性和安全性的矛盾，最大化地发挥项目各方的优势。

1、EPC总承包项目设计的重要性

(1)设计对EPC全面承包工程的收益产生了影响。设计是决定项目结构及所需物资的选取的关键因素，同时也会对工程建设的复杂性产生影响，从而在很大程度上影响到项目的总体成本。挑选出适当的项目设计方案能够降低工程开销，增强建设效益。当业主的全部投入被明确，设计有助于提高项目的收益，从而增强项目的价值。另外，对于涉及运营的项目，只要使用了适当且合适的设计策略，那么在项目结束后，后期的运行和保养开销也将相应减少。

(2)EPC总承包项目的执行受到设计的影响。该项目的建设遵循的是设计蓝图，若设计出了瑕疵，直到建筑阶段才被察觉，这将导致重新制作，这样一来，不仅会增加花费，也会延误建筑时长；若设计团队在制定设计时与工程真实状态相去甚远，那么设计与建筑现场的真实状态将有很大的偏差，这有可能引起建筑阶段各个专业领域或职位的矛盾，从而降低建筑的效益和完成时长；若设计存在潜在的安全风险，那么在实际的建筑活动里，有可能触发危险的情况。另一方面，许多项目因为没有进行适当的改良设计，经常会导致其功能配置的失误，从而对后续的日常运作产生负面效果。

(3)EPC总承包项目的采购受到了设计的影响。该项目的采购活动依赖于设计所给出的技术规范，并通过设备的招标、投标来实施。同时，设备制造公司的生产或者制造蓝图都会根据设计所给出的蓝图和数据来绘制。只有当这些蓝图通过了设计的检验并得到确认后，设备制造公司才可以开始预先制造。在设备的制造过程中，设计部门会帮忙解决相关的技术难题，并根据已经完成的蓝图来进行现场的安装。所以，设计任务的品质直接影响到了采购任务的品质。

2、EPC总承包项目设计管理的现状和问题分析

(1)设计师对于优化的认知度较低。大部分的总承包商常常把投资的管理焦点放在施工阶段，只是单纯地从施工计划出发去思考如何提升效率和控制成本，却忽视了设计阶段，没有充分认识到设计对投资的重要性，对设计管理的重视程度不够，也没有通过设计优化来降低工程成本、提升施工效率的意识。有时候，他们对项目应具备的功能需求和应达到的目标并不清晰，没有从实际情况出发，只是一味地追随潮流，追求新颖。忽视了成本因素，没有重视设计的优化，导致了资源的浪费。

(2)设计和管理的目标和范围。设计管理的主旨就是把握投入的费用，同时也要协调好接下来的采购以及建筑。在实施这一管理流程的过程中，我们必须严谨地划定边界，一旦在此过程中察觉出可能影响到设计蓝图、结果或者功能的变化，就应该立即告诉设计负责人，同时也应该向他们寻求建议。仅当我们运用了设计、管理以及建筑的诙谐方式，我们才能够更优秀地恢复项目的初始设计。

(3)设计方案管理技术缺乏。一些设计分包公司的设计团队在被短视的社会氛围所驱使，他们在学习和探讨设计所需的标准条款上的深入性不够，他们过度强调“安全”，这导致了他们的设计方案并非完全合理且缺乏经济效益，增加了无谓的投入，同时也妨碍了建筑的进展以及项目的品质。另外，多数的总承包公司的设计管理者因为受限于他们的专业知识，在处理一些跨领域的设计时，他们无法完全掌握设计阶段的核心部分以及工艺设备的技术焦点。对于设计图纸的优化，我们无法仅凭一个视角来做出全面的评估和决策，也无法给出具体的优化设计需求。

(4)设计管理深度不够。设计管理是也是一个团队管理工作，设计主要管理负责人应统筹协调对设计所涉及的专业进行技术确认，以及需要组织各专业设计文件的会审。很多设计管理专业不全，或者仅只把控主专业，造成后期施工时发现问题，已经难以控制，因为往往较多的问题都是出现在专项设计上，例如内装、外装与景观这几项，是很容易与主专业配合不到位而失控的。

(5)根据投资造价进行的设计管理。设计管理，不仅仅是管理设计文件的技术内容、专业之间的协调配合程度、与施工方案的衔接等，EPC项目中最重要的还需根据投资造价的控制来相应调整设计内容。这也需要设计管理人有专业的技术、丰富的项目经验，和与控制投资造价人员的协调配合。

(6)设计管理的执行落实。设计管理因为需要与造价控制、施工、采购等环节紧密配合，会造成设计的修改，往往在修改过程中执行难度较大，时间较长，据此则需要有相关的设计管理规定与相应的设计修改费来支撑。在EPC设计之初应相应考虑此环节，以避免后期的管控不当。

(7)以目标结果为导向，清晰了解建设项目各个环节，EPC项目的整体利润能否落实取决于过程以及最终的结算成果。根据结算规则、所需文件内容及深度，来把控前期的设计管理，能极大程度保证EPC项目实施的顺利推进。

3、EPC项目的设计管理

3.1建立设计管理体制

在 EPC 工程总承包管理模式中，应建立好设计管理体系，并不断完善设计管理制度。一方面，应改变设计人员传统的设计观念，应以 EPC 总承包管理模式向设计人员介绍，并逐步让设计人员能适应 EPC 总承包项目特点的设计管理体系。另一方面，应从材料、方式、质量等进行分析，确保优秀的设计成果，同时也能满足施工的各项便利，最终实现质量与效果的共赢。

3.2 促进建设进程

在 EPC 工程总承包模式中，其优势是设计与施工在满足合规要求下合理并行，进而加快施工周期，促进建设进程。

首先，在设计进度中，设计人员应确保发挥项目基础要求，以此将设计进度管理纳入 EPC 管理模式中，并将设计阶段与过渡阶段互相结合、调配确保设计进度满足设备材料采购要求。

其次，设计人员应与施工团队做好充分的沟通，在必要时可成立内部评审组对设计方案进行调整，在编写设计方案书时应对实地进行考察，以此确保最优的设计方案得到应用。我们需要妥善规划设计的完成时间，并且对于设计的改变和新增的内容进行适当的分配，这样才能有效地管理设计的内部审查标准。

最后，在项目实施初期应完全按照 EPC 管理模式负责编制好工程总进度计划要求，并避免设备、材料等问题对施工进度造成影响。

其设计人员应充分考虑好设计成果是否可以满足业主要求，并按照限额设计质保完成设计依据。特别是在施工计划、采购中，应重点针对设计关键点的有效预控，控制项目工程造价，实现降低项目总投资的目的，也可提高工程总承包的经济效益。

3.3 把控设计管理中的各个阶段

在工程总承包中应把控设计管理中的各个阶段。首先，对施工材料与施工设备的选择，应针对工程定位与投资标准进行考虑，并从施工周期与运行成本进行全方位的衡量。一般可由设计单位提出选择建议，但是最后需要设计管理部门和需求部门沟通后，做最后的审核确认，以确保整体的设计效果。对于机电设备的选择要注重设备的品牌、运行效率、寿命和易维护，以及运营成本等经济性等方面，进行综合考虑。其次，在设计阶段中，设计人员应遵循总量控制、专业限额设计要求，以限额设计指标针对各个工厂阶段进行分析，若出现限额不足的情况应分析出具体的原因进行整改措施。终究，当我们开始执行协议时，我们需要依照项目的勘查设计的大小、标准、深度、科技含量、精确度和全面性来管理协议的执行，并且适当地调节项目的成本执行阶段的需求。我们需要关注项目的设计竞争、设计改良，以及项目的建筑与施工的融合，并且按照规则的投标报价来进行，这样才能为项目的成本管理奠定坚实的基础。

3.4 提升设计人员专业能力

在 EPC 工程总承包模式下，应不断提升设计人员的专业能力，其设计人员应明确认识到 EPC 总承包模式与传统设计之间的差异，并适应 EPC 总承包模式不断促进自身的综合素质得到提高。同时，设计人员应彻底摒弃掉传统的设计理念，应真正以 EPC 总承包模式创新设计模式，促进自身的思维创新，并不断提升自身的风险意识、设计意识、造价意识等在完全熟悉现场施工后应积极掌握施工相关经验与要求。

4、设计阶段风险管控

4.1 设计实际管理权

随着EPC项目在当前建筑业的蓬勃发展，一些设计机构仍然坚持传统的总承包方式，他们依赖于对当地传统设计方法的熟悉，并与一些材料业务进行联动，常常分阶段申请早期的设计经验，甚至复制以往项目图纸的内容，而没有对项目进行专门的设计。为了防止人为主观设计在设计过程中增加工程成本和施工难度，每个项目都应该制定满足工程设计需求的设计方案。为了解决相关的设计问题，如设计条件、图纸的进展、设计任务的完成、交付的标准、图纸的管理以及设计的限制，我们有必要定期召开会议。在合同中，我们清楚地指出，设计机构应该按照项目的交付标准和设计任务的指示来完成设计，而且，图纸的完成情况和修改应该与建筑的进度表保持一致，并且，我们还将利用设计例会的形式来对其进行即时的监督。

4.2 限额设计管理

“控概”被视为EPC项目的主要管理目的，它不仅在项目执行阶段具有核心地位，同时也对EPC项目的成功至关重要。而项目的决定则是对项目费用进行控制的核心环节。一种能够有效地控制开发项目费用的手段就是让设计部门在项目的决定阶段就介入，并且投身于可能的解决方案的探讨。在建筑蓝图的构建期间，预先规划的预算对于全局的财务状况起着关键的作用。借助预先规划的预算，我们能够为各个项目部门和子项目提供适当的配额划定和投入管理。一旦设定了标准，我们便可对建筑图纸进行改良，并且在满足功能需求与建筑标准要求的基础上，依照相关规则来实现各个子项目。我们会对所得配额进行严格监督，直至完成最终的设计。我们会运用科学的概算指标来划分并确立配额设计指标，同时也会对设计流程进行适当的调整，并采用灵活多变的配额设计策略。再结合“控概”这一管理思想，我们会一直维护投资控制的高效运作，从而实现“控概”的预期目标。

5、结束语

总的来说，EPC在当前的建筑业中已然是主流，尽管我们尚未充分理解其存在的优点，并在此过程中遭遇了许多挑战。因此，我们必须投入大量的时间与精力去探索并发挥epc的每项优点。借助于项目的实践管理经验，增强EPC项目管理的构架，改革EPC项目管理的理念，唯有通过专业的EPC项目管理培训，我们才能迅速地处理项目的各类问题。解决所有可视与无视的危机，提供最优的策略，确保全部工作的顺畅推进。

参考文献：

[1]马庆阳,张建国.民营企业焦化项目中的EPCM模式探讨[J].冶金经济与管理,2022(01):53-56.

[2]陈文杰,汪强,谭倩倩.大型环境类邻避设施EPC项目管理实践研究——以杭州城东分类减量综合体项目为例[J].建筑经济,2022,43(02):45-53.

[3]吴哲旸.EPC承包管理模式在建筑工程管理中的实践[J].江苏建材,2022(01):97-98.

[4]臧言礼,樊继华.EPC项目设计运行管理要素与管控要点[J].建筑施工,2022,44(01):203-205.