浅析公司绩效管理制度

李钦平

【基金项目】本文是2015年度广西高校科学技术研究项目一般项目“XX照明公司员工工作倦怠研究”的阶段性成果，课题编号KY2015YB517。

摘要：加强绩效管理，能够有效促进公司战略目标的实现和公司变革，能够更好地维护公司及员工的长远利益，推进公司的可持续发展。本文主要从当前新时期下，重点阐述了什么是绩效管理制度，以及绩效管理的的主要措施有哪些，通过资料分析得出了绩效管理的特点以及它的重要性。

关键词：绩效考核；绩效管理；人力资源管理

1、绩效管理简介

1.1绩效的认识

绩效在企业人力资源管理中是一个十分重要的概念。从管理学的角度看，绩效是组织希冀的结果，是组织为完成其目标而展现在不同层面的有效输入。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的一个承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员应依照社会分工所确定的角色而去承担相应的责任。

这三种观点——结果、行为、素质，都得到了很好的阐释，经过资料分析总结得出实际上绩效就是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评估的行为表现。

1.2关于绩效考核的认识

1.2.1绩效考核的概念

绩效考核指公司人力资源管理部门在既定的战略目标下，为了实现生产经营目的，运用一种特定的标准和指标，对员工工作业绩采取科学有效的方法进行考核，并运用考核得出的结果对员工提出改进的建议，且对将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

绩效考核的实质是绩效管理过程中的一种手段，是考核员工对公司的贡献，不断督促员工帮助公司达成组织目标的一种管理活动。

1.2.2绩效考核的作用

一个拥有着发展潜能巨大的公司是离不开他本身具有一个好的绩效考核制度的，公司实行绩效考核制度管理就是为了能更好地管理好公司，所以绩效考核的作用就是为了使公司的一些过程管理达成目标，不断地去挖掘一些公司存在的问题并对问题提出改进方法；其次是能够在进行相关利益分配的时候，能以绩效考核的结果作为分配的基础，最后考核的目的是能够促进企业与员工的共同成长，便于把握当今未来发展的方向和趋势，做到与时俱进，更好地激发员工工作的热情，使双方达到双赢的结果。

1.3关于绩效管理的认识

从广义的绩效管理的概念来讲，它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。即绩效管理自身就是管理者日常管理的一部分，是企业内部的一个完整的循环系统，然而对于绩效管理的认识也有许多不同的观点。

在西方管理界中罗杰斯认为绩效管理是组织绩效的一种体系，并用他的研究结果说明了在地方政府中施行绩效管理的共同权利范围体系。

Ainsworth和Smith等学者于1993年提出了一个计划、评价和反馈三步骤循环的模型说明了绩效管理是对员工绩效进行管理的系统。

而Storey和Sisson两位学者提出的绩效管理周期模型中，虽然有些简单化，但却是前面两种的模型的结合，它一方面对组织框架的阐述更加清楚，另一方面又特别强调以员工为核心的参与。

在本文中所谓的绩效管理就是指管理者与员工之间为了达到组织目标，通过各种目标管理方法去激励和帮助员工取得优异绩效的过程，人力资源管理认为公司既要重视结果，也要重视行为；所以绩效管理的目的就是通过各种目标管理方法去激发员工的工作热情和提高员工的工作能力与道德素质，从而提升公司的绩效以便能够更好地实现公司的远景规划和战略目标。

1.4绩效管理与绩效考核的联系与区别

绩效考核和绩效管理两者是相互依存、相辅相成的关系，绩效考核作为绩效管理过程的一个核心步骤，绩效管理体系的完成离不开绩效考核，其起到了不可或缺的作用，由于绩效考核特有的片面性和孤立性使得绩效管理概念的提出并延伸，所以绩效考核被绩效管理更好地的改进与发展。因此他们两者既有联系也有很大的区别，见表1：

表1绩效管理与绩效考核的比较

1.5绩效管理的特点

绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、强调沟通和指导、重视过程以及能动性和高效率等特点。我们要用科学的方法去认识绩效管理，让其自身具有的特殊性，优化公司人力资源管理制度，更好地体现公司以人为本的思想精髓。

绩效管理以其自身完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了人力资源管理者的管理水平，使公司管理者在绩效管理实践中能够很好地吸取经验、找出不足，并通过总结经验来提高管理能力，提升了公司人力资源的管理效率，使公司的管理资源得到了最大程度的利用。

2绩效管理的过程

绩效管理本身就是一个复杂、循环、持续的过程，这个过程主要包括五项流程：首先是制订绩效考核目标的计划，其次是为绩效考核进行技术准备、选拔考核人员和收集资料信息，最后是做出分析评价；这五个过程每次循环都在经历着一个绩效管理闭循环，每次循环都会使公司和员工的绩效提高一步，在循环的过程中逐渐构建公司的以人为本的文化。

2.1制订绩效目标考核计划

管理者在确定考核目标计划时，首先要明确考核的目标对象，其次要有针对性地选择考核内容的方法，最后确定考核时间的实施。

2.2进行绩效管理技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准程度、设计考核的方法以及对考核人员的培训。

2.3选拔考核人员

通过培训，可以使考核人员掌握考核规则，熟悉考核标准，掌握考核方法，明确考核目的，克服常见偏差。在选拔人员时，如果考核人员能达到以上标准，将可以达到管理者选拔的目的。

2.4收集资料信息

收集资料信息要建立一套完整的科学的绩效考核管理体系制度，并采取各种有效的目标管理方法来达到。

2.5做出分析评价以便绩效改进

人力资源管理者在考核过程中，首先要确定考核每一单项的等级和分值，然后对同一项目各考核来源的结果和不同项目考核结果进行分析比较并综合得出结论，其次是用结论来对员工进行绩效面谈，并让员工对此反馈，最后是管理者对员工提出改进的建议。

3绩效管理的运行现状分析

当今社会的商业竞争日趋激烈，技术的进步、用户需求的变化等使大多数公司面临着严峻而持久的生存压力，在这种严峻的形势下公司越来越意识到要改善在企业运行机制中的绩效管理来应对挑战。管理中的核心问题又是对人的管理，绩效管理在企业的经营发展中占据着重要地位，是人力资源管理过程中不可缺少的一个环节，而绩效管理的核心又是以人为本。虽然目前国内外对绩效管理高度重视，像Linkedln、谷歌、微软、通用等大型公司都采用了一些较新型的绩效管理方法,如OKR（目标和关键成果），然而一些中小企业的绩效管理制度仍然存在缺陷，很多公司为考核而管理，简直是形同虚设，流于形式。当前，我国公司绩效管理存在的主要问题如下：

3.1对绩效管理的概念、体系理解不深

经过调查我们发现，当今很多负责人力资源的管理者以及公司经营者已经形成了一种对绩效管理的认识只停留在表面却没有深入研究的现象，他们都只是把重点放在了绩效管理成绩的统计、打分上面，并没有深刻理解到绩效管理对公司起到什么作用，以至于考核结果往往会偏离公司实际想要的效果，无法达到考核真正的目的。

3.2对绩效计划认识不深刻

一般公司在其制定方案的时候就会把公司本年度的绩效目标公示出来，这时候就需要公司明确到每个部门需要完成的目标任务，然后每个部门再按照公司的要求并逐层逐个分解到各个岗位中，再结合本岗位说明书制定出绩效考核标准。但是就是有些典型的例子：XX公司的年度计划目标并没有一层层的传递下去到每一个部门的岗位，就只是漂浮于表面，导致员工无从下手，这说明了公司不注重岗位的说明，缺乏对各部门任职的说明。

3.3考核过程中的形式化

虽然大多数公司都已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式，每年必须走的程序过长，且大家都不愿意在各位员工面前出丑，然后人力资源管理者为了避免员工之间产生亲疏远近的关系，通常会在考核的结果下给员工打分都会比较接近，所以就无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有让考核结果起到该发挥的作用；也没能真正帮助员工在能力、绩效、责任等多方面得到切实的提高。

3.4绩效考核缺少沟通和反馈

绩效考核不等同于信息通报。在调查资料所得发现在实际考核中，通常是由上级主管直接作出公司绩效考核评价。对于考核结果，考核者并没有给被考核者一个充分的沟通、反馈以及讨论的机会。而且由于公司内部信息流动机制不够完善，使得基层不能够及时上上层领导者反馈；就没有让双方意识到自身的价值，意识到自己能为公司贡献什么。

3.5考核周期设置不合理

考评周期应为每年一次。由于公司考评结果主要用于员工年度奖金的发放，因此公司在每年的年末进行考评。但是因为我国公司的管理基础还是较薄弱的，且一年的时间太长了，还做不到一年一次考核绩效，一些管理者就很难对员工做出有效的考核评判，所以考核时间通常是一个季度或一个月为一个周期。

3.6执行力度不够

如果一个公司没有执行力度，那么一切都是空谈；当前公司不是没有好的绩效管理方案，也不是没有好的绩效管理工具，最主要的还是公司缺乏了强有力的执行力度，所以再优秀的管理方案和管理工具，也只是流于形式，对绩效管理的改进没有多大用处。

4绩效管理的方法

目前，在国内外影响很大并得到广泛实践应用的绩效管理模式主要有:KPI、OKR、目标管理法、等级评估法及360度考核、平衡计分卡。而作为公司的管理者就需要一双慧眼，来选择最适合当前公司发展的考核方法。

4.1目标管理法

这种管理方法是把公司每一个时期内制定的目标分解为一个个小目标，然后根据员工完成的工作业绩来进行绩效考核的一种方式。这种方法在2003年—2005年前后多被公司企业采纳，但他的缺点是考核的指标界定点难度大、缺乏直到意义，使得引导作用发挥不足。

4.2关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

4.3等级评估法

等级评估法是指按照工作分析的结果，将被考核员工岗位的工作内容进行考核时划分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对员工完成的情况进行评估；总成绩便为该员工的考核成绩。它的优点在于简便易行、估价成本较低，然而它太过于主观性。

4.4平衡计分卡(BSC)

平衡记分卡从公司的财务、内部业务过程与客户、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从2005年至今一直在被使用，它的优点主要为员工参与度较高、双方注重合作；从而使得管理者能整体把握和控制公司的发展，最终为公司战略目标的实现提供强有力的支持。然而它的实施成本较高、执行周期长，对人力资源的管理水平要求极高。

4.5目标和关键成果（OKR）

OKR就是指管理者和员工使用该工具帮助整个公司关注共同的目标，并为目标的实现而采用的管理方法。其实OKR并不是绩效考核的工具，只是被称为目标目标一致性的工具。使用OKR能够帮助公司制定挑战性的目标，且能够激励管理者和员工双方为公司做更多贡献。在近期，一些大型公司企业都使用了OKR，并给了OKR很高的评价，因为OKR能够真正反馈到公司业务的实质。

5结论及建议

5.1结论

综上所述，可以看出一个公司要想长远发展是离不开良好的绩效管理制度的，要建立良好的绩效管理制度就必须要加强各方面的制度化规范化管理，公司首先就要明确自己的经营战略目标，帮助员工改善绩效水平，进而提升公司的绩效，建立适合公司长远发展的绩效管理体系。

5.2建议

在加强各方面的制度化规范化管理时，公司可从以下几方面做起：

5.2.1建立规范化的数据收集体系

在绩效考核中，如果没有规范性、真实性的数据作为考核依据，就会影响公司未能达到考核的目的，也提升不了公司的绩效。

5.2.2构建系统化、科学化的绩效管理系统

一套完整的、科学的、有效的绩效管理系统，可以帮助公司明确各部门和岗位的职责，能够优化公司业务的流程，提高公司的管理水平，从而真正使得人人参与考核、人人有绩效、人人有目标、人人有责任，最后做到合作共赢的局面。

5.2.3提高员工学习能力

在公司迅速发展的过程中，是少不了人才的新鲜血液注入的，在注入的同时公司内部人才的培养也是不可缺少的；在绩效管理中，要有针对性的对员工进行培训，完善培训机制，提高员工工作能力，更好地为公司创造价值。

5.2.4强化公司文化建设

理念是一个公司的灵魂，公司要想发展得长远，就要加强公司“以人为本”的核心价值观的体现，在绩效考核中，员工也会产生工作倦怠，所以尊重员工、满足员工最大化需求，激发员工潜能，注重员工的绩效激励以及公司内部与社会的协调，在发展过程中公司必须清楚地认识到自身所拥有的权利与承担的社会责任义务，让公司更好地融入到社会的发展中。

参考文献

[1]郭京生、袁家海、刘博，绩效管理制度设计与运作.中国劳动社会保障出版社，2012

[2]程亚龙，Y公司绩效管理现状、问题及对策研究，工商管理，2016

[3]郭湧涛，江安供电有限责任公司绩效管理制度改进设计，工商管理，2012

[4]郭娲，光明公司绩效管理制度改进设计，人力资源管理，2013

作者简介：李钦平（1997年5月—），女，汉族，广西合浦人，广西师范学院师园学院，2015级本科生，研究方向为人力资源管理。