施工企业成本管理策略探讨

程燕

摘要：有效的成本管理可以使施工企业用最少的成本和物资消耗，获得最多的经济效益。施工企业成本管理是一个很复杂的过程，涉及了很多的阶段，在管理过程中很容易出现不可预见的事情，造成成本失控，所以施工企业对成本的管理应十分重视。本文从施工企业成本管理全过程探讨了施工企业成本管理策略。

关键词：成本管理；预算；结算

一、投标阶段成本管理

投标阶段成本管理在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后，根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。

二、施工阶段成本管理

（一）编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。

（二）人工、机械与材料成本的管理

1、人工费

人工费管理应当以定额计算的工程量为依据，并根据施工组织设计、市场人工价格信息和劳务市场的供求情况实现管理。首先，可以通过劳务询价或者直接进行劳务分包，使人工费定不超出额限额之外。选择劳务公司必须以工程技术的复杂程度为依据，技术简单的可以选择一些小劳务公司或者直接到劳务市场招募工人，在进行后期简单的培训；技术要求高的要选择信誉好的大型劳务公司或者在劳务市场招募工人。其次，可以通过合理组织施工、合理安排施工计划来实现。施工时利用标网络图、横道图来实现计划安排，合理组织流水施工，、尽量避免窝工的发生，降低人工成本。

2、施工机械使用费

要降低施工机械使用费首要要对施工项目与施工机械设备进行技术经济分析与对比，选择最佳的机械配置与施工工艺。其次要通过施工现场设备的正确使用与维护，降低由于使用不当造成的机械故障，提高机械使用年限。再次要开展经济激励，开展经济激励容易调动起施工人员的工作积极性，规范操作人员的操作方式，并且协调上人员和辅助生产工人的关系，提高机械工作效率，进而降低机械成本。

3、材料费

施工企业在材料采购环节所产生的成本主要是由施工项目在建造过程中因为材料的流转而形成的各种费用所组成，集中体现在物流的能耗及转化上面，具体表现为采购材料的成本。这种物流综合成本主要由三大部分组成：第一，从供应商到施工现场的仓库—材料供应成本，其中包含材料合同价格和库存管理成本等；第二，从现场仓库到施工现场—材料施工成本，主要是指场内二次加工和搬运费用；第三，从施工现场到施工地仓库—回收处置材料成本，主要是指各施工工序在生产后对无法再使用的剩余材料的回收再处理费用。第二和第三类材料成本是大型施工项目可能会出现的和我们最应该计划去尽量减少和避免的。施工企业可以尽量将第二、三类成本的关键控制点前置到第一类成本之中，在编制材料计划时就需要全面考虑。因此，着重关注第一类材料成本是施工企业对材料重点规划和分类管理的目标。

三、竣工结算阶段成本管理

部分施工企业在项目竣工阶段工作不积极，使得机械、设备、人员等没有迅速转移，造成相关费用继续产生，增加了项目成本开支，降低了企业的经济效益。所以，施工企业不能忽视竣工扫尾工作，应当尽可能的把工期压缩到最短。首先在工程验收前，施工企业应当提前把验收所需要的材料准备完善并上交给业主方检查，对业主方提出的问题应当以合同为依据进行处理。其次，在进行工程结算前，应当由预算员与成本员联合开展全面探讨，避免工程结算遗漏带来的成本损失。再次，以施工企业或项目部制定的成本考核制度为依据，考核相关责任部门和责任人员，对于完成好的人员进行奖励，出现失误的人眼进行惩罚，从而使全体人员的成本意识上升到一个更高的高度。

结算的关键在于结算书的编制，编制中容易出现的失误之一就是漏项，漏项就意味该得收益的损失。为防止这一点，笔者通过对结算工作的分析与总结，施工方应根据工程的具体实施情况考虑以下内容：（1）因为政策性变化造成的费用调整，如人工工资标准、机械台班单价的变化等等。对于这些费用在结算时应当按照调整的实际进行扣除等。（2）设计变更、签证、监理指令等导致增加的费用，这部分费用包括自身工作量的增加，及造成对其他工作的影响而增加的费用，这些费用可以开展索赔工作来弥补工程成本的增长。例如楼层和建筑面积的局部增加，会直接影响脚手架和垂直运输费用，造成成本增加，如果是业主原因造成就应当及时开展索赔工作。（3）为争取施工索赔费用，应当及时的收集签证等相关资料，并提高索赔谈判水平。首要要选择参与项目整个过程的成本管理人员与懂合同相关法的人员参与谈判工作；其次，在总包下有分包的情况下，总包方应当编制出合理完整的结算文件、并派专人出面同业主方进行谈判；再次，在与业主进行谈判的过程中，应当根据摆事实、拿证据的原则耐心的和业主方相关人员沟通，并且按照业主方的办事流程以及处事方式进行配合，在遇到大的分歧时，必须要征求高层的意见或由领导作出决策。（4）竣工图纸必须明确、清晰的将所有实际完成项目的尺寸位置标注出来，从而在索赔过程中占据有利地位，证明是因为业主或者不可预计因素造成的变更，签证必须具备详细的计算明细（如挖土深度等），并且由相关负责人进行签字确认。

结束语

总之，施工企业要想实现利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本管理的重要性，从投标阶段、施工阶段与竣工阶段等方面科学、合理、高效地对工程成本进行管理。

参考文献：

[1]郑娜.施工企业财务成本管理中的主要问题及对策[J].中国外资（上半月），2013年12期.

[2]苗金明.加强施工企业成本管理的有效途径探索[J].产业与科技论坛，2013年18期.