核电工程建设期设计风险管理研究

滕昭钰

摘要：随着核电建设技术日益成熟，建设管理逐渐进入EPC总包交钥匙模式，如何加强核电建设管理效力就显得尤为重要。本文以解决核电项目设计风险管理无成型体系、管理不够系统为目标，以国内某核电工程项目建设期设计风险管理模式为研究对象，提出了从风险识别到风险库建立以及定期监督检查的管理思路。

关键词：核电；项目建设期；设计风险；经验反馈；依托项目。

引言

核电工程项目具有技术难度大、质量要求高、工程周期长等特点，其涵盖了设计、采购、施工、安装、调试和生产准备等各大阶段。在工程建设期间设计是所有工作的龙头，但不同于其它工程项目的设计，核电工程的设计必须把国家核安全法中对核安全目标的实现放在首要位置，要严格遵守和满足各类设计准则、标准及规范，遵循保守设计的原则。因此做好建设期设计领域的风险管理，提前识别本项目的风险项，同时有效落实其它依托项目的经验反馈，确保按时完成各类图纸出版及变更等执行就显得尤为重要。基于此背景，本文对核电工程建设期间的设计风险管理手段及落实进行研究。

1.专业名词说明

项目建设期：从可研阶段开始至试运行期结束所占用的总时长。

依托项目：采用相同或类似核电技术的在运核电站。

经验反馈：项目或类似项目管理范围内发生的，对影响本项目管理目标实现或顺利实现的事故事件和活动的记录进行统计分析并采取适宜处理措施的活动。

2.基础管理体系

设计风险管理基础管理体系一般分为三个层面：

第一层为项目层面的风险管理程序，按程序办事是每一个核电工作者必须遵守的规律。程序作为纲领性文件，用于规定风险识别手段、风险分析与评价内容、风险应对措施及管控手段等。

第二层为风险管理手册。风险管理手册将整个项目的设计风险分为三阶，分阶原则为：第一阶参照业务控制内容，将设计领域的风险分为技术、安全、质量、进度、成本、组织等风险，第二阶是就将第一阶的大类进一步细化至合适深度，第三阶的侧重点是识别关键领域、关键环节、关键要素、主要生产流程和管理流程的风险。

第三层为风险定期更新讨论机制，整个项目的风险分为项目TOP风险、领域TOP风险、领域一般风险三个层级，并每月召开不同层级会议进行讨论更新。项目TOP风险是从各领域TOP风险中筛选出需要业主及总包单位领导重点关注的项目重大风险，必要时可以提请集团协调解决；领域TOP风险则是各领域经过筛选讨论的即将发生或者潜在发生的对工程影响严重并需要本领域管理层重点关注的重大风险；领域一般风险来源与领域TOP风险相同，都来自于各领域经过梳理讨论形成的风险清单，定期跟踪进展，如风险持续增加，则可上升至领域TOP风险甚至项目TOP风险。

3.设计风险管理

设计风险管理必须要考虑的三个要素是风险分析、风险评估和风险控制。风险分析是贯穿整个风险管理的重要一环，包括了从风险识别到风险解决到风险监督的各个方面；风险评估是风险管理的基础，对识别出来的风险进行有效评估，可将许多事件/事故扼杀到萌芽之中；风险控制可以通过采取措施减少风险发生的可能性或有效降低由于风险发生而带来的不良后果。

3.1风险管理小组

为推进风险管理相关工作高效有序开展，设计领域成立风险管理小组，组长由总包方设计领域领导担任，副组长由业主设计领域领导担任，此外小组成员还有领域专家组成员及接口人等。风险管理小组负责领域范围内项目风险的管理工作，组长/副组长负责掌控领域风险的识别和管控情况，并结合专家组成员意见确定当期领域TOP10风险；专家组成员负责参与领域风险识别及提出管控建议、跨领域提出风险识别建议；接口人负责建立和定期维护领域风险数据库、编制具体风险专项进展或评估报告、每月组织召开领域风险月度例会等。

图1 设计风险管理小组

3.2风险识别原则和方法

设计领域风险管理小组按照业务分工组织成员进行领域风险识别，建设期间风险识别的主要原则是是否影响现场施工进度，可按照“1+3+12”的原则对各关键路径乃至全周期的风险进行识别。通过每个月召开的各类业主和总包方协调的会议在会上对工作开展过程中识别的未来一个月、未来三个月、未来一个月风险进行讨论，若认为存在影响项目工期的风险，则可实时纳入风险清单。

除在工作开展过程中由于设计与施工不匹配而进行的风险识别外，识别风险的方法还有事件树分析、SWOT分析、头脑风暴、工程推演、经验反馈等。其中依托项目的经验反馈是风险识别的重要方法之一，通过外部信息单、状态分析报告、经验反馈落实清单等手段，可获知依托项目发生的相关事件事故信息，吸取其经验教训后在本项目加以设计优化，能够有效降低事件事故发生的概率。

3.3风险管控手段

对于不同的核电项目的设计，在吸取依托项目经验反馈的同时，势必还有许多由于采取新技术、新系统、新设备、新厂家、新施工单位、新施工方案而带来的新的风险，对于此类设计风险，每月可组织业主和总包方进行“新事项”梳理讨论，对于存在设计风险的事项纳入到设计领域风险清单中进行管控，直至风险完全消除。

对于识别出来的设计领域风险条目建立管理台账，每月对台账内所有风险进行讨论，筛选出领域TOP风险，并由专家组成员及组长对领域TOP风险给出是否上升至项目TOP风险的建议。若设计领域识别的风险上升至项目TOP风险，则不再由设计领域领导对此风险总负责，需由项目级领导担任专项管控小组组长，并组织成立专项管控小组，制定专项管控方案进行专项管控，直至该风险在专项管控小组的有效管控下风险降低，可提交至项目风险月度协调会进行审议，而后降回设计领域风险进行管控或直接关闭。若设计领域识别的TOP风险未上升至项目TOP风险，则需由设计领域的组长/副组长对此风险总负责，每月及时跟踪进展并在项目风险月度协调会上进行通报。对于设计领域识别的一般风险，则由专家组成员对其总负责，每月需在设计领域月度例会上向组长/副组长进行汇报，进行线下管控。

3.4风险管理手册

风险管理手册包含各领域各阶段的风险，对于持续梳理的风险动态更新。核电工程技术管理的目标是工程技术文件必须满足法规、标准及设计要求；设计核安全的技术创新和改进，其设计都必须要“保守”，从最初的研发到后续的设计、建造和调试，都需要经过充分的验证。

为加强对设计风险的规范化管理，整个管理手册将设计领域的风险共分成三个层级，第一层为大类分别，大致可分为新事项风险、设计输入风险、设计过程控制风险、设计输出风险、设计管理架构风险；第二层为对第一层的细化，将其细化至合适深度，新事项风险可细分为新技术、新系统、新设备、新厂家、新施工单位、新施工方案带来的风险，设计输入可分为由于业主需求变化带来的风险、外部条件不确定风险、标准规范变化带来的风险，设计过程控制可分为设计接口管理风险、设计经验反馈风险、图纸质量风险，设计输出风险可分为设计计划风险、设计变更风险、设计开口项风险，设计管理结构风险可分为程序体系合理性风险、程序体系执行性风险和程序体系一致性风险；第三层是对第二层风险的进一步细化，并按照成熟度和共性率评估其发生的概率，依据发生概率进行排序，成熟度越低、风险发生概率越高的风险条目排序越靠前。

3.5风险监督和检查

风险识别依赖于环境信息，对于不同的环境信息，风险是否存在是无法一概而论的。环境信息随着时间发生着变化，可能会导致已识别的风险改变或失效，在项目建设期，政策变化、依托项目经验反馈以及工程现场施工的开展都对设计的方向和目标造成影响，有许多梳理出来的新事项可能还没来得及在本项目实施，就在其它项目中有所应用，在这种情况下，设计风险可能就不复存在。这就要求对风险台账要有足够高的更新频率，至少每季度要对所有设计新事项以及现有风险台账进行全面分析讨论，对于失效的风险及时关闭，对于由于环境信息变化带来的新的风险及时纳入。

由于依托项目设计经验反馈是设计风险的重要来源，因此总包方需对收集的每一条经验反馈进行评估分析，对适用于本项目的设计经验反馈信息开发行动计划落实到本项目中，业主可对总包方是否采取这一行动以及落实情况进行定期检查。业主对总包方的风险管理情况也可在设计监督检查中予以落实，业主可以“法规标准、总包合同、管理程序”为依据，对设计风险各环节的实施情况及有效性进行监督检查，由于设计风险管理工作是由总包方后台设计人员负责，因此对管控情况的监督和检查的频率不宜太高，除在每月设计领域会上进行分析讨论外，每季度或每半年对总包方后台进行一次风险管理方面的监督检查即可。

4.总结

随着中国核电事业的不断发展，核电建设日益标准化，这就对核电管理模式的规范化提出了更高要求。设计风险管理是核电工程建设项目重要的管理工作之一，各大核电项目普遍存在着管理职责不清、风险不能提前识别甚至有效识别直至事件发生等问题，进而造成因依托项目经验反馈落实不到位等因素导致现场变更频发、返工时有发生，因此做好风险预判、识别和有效管控，对于提高工程现场施工效率，减少项目返工，缩短建设工期都有着巨大的贡献。