国有企业三项制度改革下绩效与薪酬管理的有机结合

聂晓琴

摘要：三项制度改革背景下，国企改革进入深水区，绩效与薪酬管理方面的改革创新是关键点，因此采取综合分析法、案例分析法等方法，对三项制度改革下的绩效管理与薪酬管理进行了分析，并结合川煤集团的改革措施，总结了绩效与薪酬管理有机结合的经验，仅供参考。

关键词：国有企业；三项制度；绩效管理；薪酬管理

对于任一组织机构，学会发钱是首要的，薪酬体系是否直接影响企业经营管理，薪酬体系不合理将导致员工出工不出力，人才队伍流失，甚至出现作风问题，从企业经营管理来讲，则表现为人工成本上涨但价值创造能力下降。薪酬在人力资源管理当中占据重要地位，与之相对应的则是绩效管理，国企改革中实现绩效薪酬管理意义重大。

1. 三项制度改革

劳动、人事、分配一直以来都是国企改革的重点，被当作包治百病的良方。时代在变化，国企改革内容也在变化，但是劳动、人事、分配一直都是改革中的老大难问题。从厂长负责制、承包责任制、MBO到分流下岗、外僵治困、混合所有制改革等都是为了激发国有企业活力，激发工作人员的积极性，实现企业可持续发展。

由于改革开放以前，国有企业的分配原则为按劳分配，但实际上搞的是大锅饭，工作靠计划，收入靠财政，不存在二次分配，二次调节，员工管理靠编制，企业管理无自主权，干部管理采用年功制，所以那时的国企工作称为铁饭碗，但是严重的人身依附关系，导致企业越来越难以为继，因此还是要改三项制度，目前三项制度改革，目标是要实现全面提升劳动用工、选人用人、收入分配市场化程度，全面建立管理人员能上能下，员工能进能出、收入能增能减的常态化机制，劳动效率、人工成本投入产出效率等量化指标显著提升。

2. 绩效与薪酬

劳动、人事、分配是国有企业改革中必须翻过的三座大山，随着改革的不断深入，现代企业管理机制逐步在国企经营管理中得到应用，基本建立起适应市场经济要求的劳动、人事、分配制度，但还有很大的进步空间，一些较为典型的问题还需要解决，如约束有余而激励不足，薪酬能升不能降等。对于一个组织的成员，尤其是新进成员，薪酬是其最基本的追求，而当组织成员在组织当中持续工作，生活有保障后，则会将注意力转移至个人能力价值提升方面，但薪酬依然是关注的焦点，因为个人能力的提升意味着薪酬的提升。

因为一个组织，其经营过程实际上就是价值创造、价值评估和价值分配，其中价值创造和价值评估涉及绩效，利用绩效来实现组织绩效提升。组织绩效提升通俗讲就是营业收入增加，组织可支配收入增加，员工能够得到的薪酬福利就会增加。薪酬管理是通过价值评估来将组织创造的价值进行分配，即通过对岗位价值的评估，对员工认知能力的评价，对绩效评价结果的应用来实现薪酬激励、福利、职业发展和非物质激励。

3. 国企绩效与薪酬管理的有机结合

川煤集团于2005年组建，注册资本30亿元，2020年根据深化内部改革1+8工作方案实施改革创新发展。在三项制度改革中，采取了包括推行经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人制度，用工市场化和市场化薪酬分配与全员绩效考核在内的改革举措，其中薪酬分配与全员绩效考核方面采取了四项措施，其一合理确定基本薪酬与绩效薪酬比例，子公司领导班子成员以及总部机关人员薪酬标准确定为负责人绩效薪酬占比不低于70%，中层不低于60%。其二，设置差异化薪酬体系，使管理、专业技术、技能人才实现横向贯通。其三构建企业、单位、个人业绩考核体系，将薪酬发放与经营业绩、个人绩效考核挂钩。其四，建立健全体现岗位价值、贡献和业绩导向的员工薪酬体系，优化差异化薪酬结构，以岗定薪。基于川煤集团绩效考核与薪酬管理的经验，探讨如何实现绩效与薪酬的有效结合。

1. 绩效与薪酬结合的逻辑

绩效考核核心目的是促使组织绩效提升，其手段是帮助员工成长，激励员工从而调动积极性，主动为组织愿景服务，进而提升组织绩效。从激励学的角度来讲，最直接的激励就是薪酬，其本质是对绩效的分配，不同岗位上，不同的人才类型所承担的责任、风险以及实际贡献不同，而责任、风险以及贡献实际都可以算是绩效，换而言之，不同岗位不同人才类型必定会产生不同的绩效，进而引起绩效工资的差异。这种差异不是将员工划分为三六九等，而是要让员工看到岗位差异与个人能力差异上的不同薪酬待遇，由此激励员工成长，并促使员工在内部流转，做出更大贡献，进而获得更多薪酬，最终实现组织绩效提升。这才是一个组织在运营管理中劳动、人事、分配均处在良好状态的表现。

2. 绩效与薪酬结合的策略

首先，应当对组织的岗位体系进行梳理，通过优化岗位体系实现绩效管理的转变。绩效来源于组织成员，薪酬需要根据成员为组织作出的贡献进行确定，主要确定绩效工资，基本工资则不变。根据多劳多得原则，组织成员为组织带来多大价值，则得到多少正向名义绩效工资，由于不同岗位所能够创造的价值不同，承担的责任、风险不同，则不可能完全用统一的绩效来评定，因此只需要做到相对公平，即让组织成员感到公平，则能够增强成员对薪酬的满意度，由此就要做到岗位价值、个人能力与薪酬对等。如此绩效才能发挥出应有的效用。

其次，将绩效作为员工调配、职务升降、用工、岗位分析、人岗匹配程度分析的手段，将绩效作为员工培训的依据，通过绩效了解员工状况，同时也将绩效作为奖惩依据。基于绩效，国企员工拿到的不再是死工资，基本工资可以相对统一，主要用于保障员工生存生活，而绩效工资则体现员工劳动技术价值，当员工在岗位上成长，其所在的岗位及其绩效必定会产生波动，因此，要根据绩效结果，优化薪酬设计。因此要求薪酬设计必须具备岗位说明，这是保证绩效工资让国企内部所有成员感到公平的关键，要通过梳理岗位确定岗位价值，筹划岗位薪酬等级指标，形成差异化、多层次薪酬指标体系，基于岗位价值、岗位等级表、薪酬等级指标、员工个人职级评价确定薪酬等级，并依托绩效考核结果以及员工成长，进行薪酬等级调整。一旦确定了薪酬等级，则必须要通过制度固定下来，通过明确规定。

最后，薪酬与绩效挂钩，原因在于绩效反应员工即时工作努力程度。绩效考核不是每月末填个表，绩效考核并不简单，必须综合考评组织成员在岗位上表现，做出的贡献，获得的成长，重点关注员工是否具备认知能力，不能单纯看业绩，因为单纯看业绩不利于员工成长，激励性不足，而且留不住人才。必须留住人才，用好绩效和薪酬的激励性，促使员工成长，为国企价值创造提供助力，因为价值创造能力强，意味着收益高，可用于分配的资金才多，员工的努力才能获得匹配的薪酬，才能有效调动积极性，进而形成劳动、人事、分配的良性循环。

结束语：

薪酬管理是人力资源管理中的重要部分，不能单独存在，必须同绩效管理等人力资源管理的其他环节有效联动，实现劳动、人事、分配的统一协调。所以要促使绩效与薪酬有效结合，必须要明确先对岗位进行梳理，并且明确岗位的价值，依托岗位来研究绩效考核，再寻求薪酬的优化。绩效和薪酬的结合，岗位必定是载体，考核和薪酬都是手段，最终目的则是激励，要调动员工积极性，促使绩效提升。

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作者名：聂晓琴，单位全称：四川省煤炭产业集团有限责任公司，单位所在地：四川省成都市，单位邮编：610091 收件人：聂晓琴，四川省成都市青羊区金泽路1号（川煤集团），18283121015