设计单位牵头的EPC项目执行探讨

王立军,倪剑

【摘要】：根据最新版住房和城乡建设部、国家发展改革委制定发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》【建市规〔2019〕12号】规定，工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。关于EPC工程总承包组织模式，设计单位和施工单位为主体发展工程总承包各有优势，也各有短板。无论是设计单位还是施工单位，都必须建立与EPC工程总承包业务相适应的组织结构、项目管理体系，配备与工程总承包业务相适应的总承包项目管理人才，才能取得长远的发展。笔者在2020年做为EPC项目经理全程参与了一个EPC工业厂房项目，对以设计单位牵头联合体项目的组织执行有一定的见解与认识，供从事EPC项目管理的同行参考。

【关键词】：EPC项目执行；设计牵头的联合体组织模式。

1. 项目基本情况

项目新建4万平方左右厂房及配套用房、危化库、固废库、门卫等，以及配套的厂区管网、公用动力设施、环保和消防设施。

2. 项目组织实施模式

以我司（设计单位）作为牵头方的EPC联合体承包模式。我司作为EPC联合体牵头方，负责本项目的设计、组织和协调等工作，对本项目的工程设计负全部责任，对本项目工程施工负连带责任；某公司（施工单位）作为联合体成员，负责本项目材料设备的采购及施工直至竣工验收合格和整体移交及工程缺陷责任期内的保修等工作，对本项目的工程施工及其采购的材料设备负全部责任，对本项目工程设计负连带责任。

3. EPC项目执行总结与反思

(1)EPC项目组织模式策划

项目策划是做好一个项目实施最基本最核心的工作，是确保项目成功的关键。本项目在项目前期策划遇到如下主要问题：本项目工期要求非常紧，几乎是不可能完成的任务。正常的定额工期是一年左右，而业主方的要求是半年左右完成投产，且项目真正启动时已经离冬歇期开始不到两个月。而项目地理位置属于典型的严寒地区，对于项目施工，有长达6个月的冬歇期，有一个月以上的大风天气。项目组织模式策划遇到了基本上短期无法解决的问题。为了争取项目利润最大化，考肯定优先虑我司整体承包下来（当时新版工程总承包管理办法还未发布），再考虑施工分包。但通过各种资源调查，与我是有较好合作关系的施工企业，都没有在严寒区域的施工经验，且本项目规模不是很多，都认为风险较大，基本上选择直接放弃。业主方希望在定额工期的打对折的时间内完成，但又只想按正常工期完成的费用标准，不愿意支付额外的赶工费用，且合同条件比较苛刻，项目需要大约6000万元左右的垫资，所以本项目的合理利润都难以保障。经过我司经营团队的系统风险评估，决定采取以我司（设计单位）作为牵头方的EPC联合体承包模式，设计可以牢牢控制在我司内部，施工风险可以大部分转嫁给联合体成员-施工方，这样既可以积累EPC工程业绩，又可以将风险控制在可接受的范围内。

(2)设计管理反思与总结

设计管理遇到的问题与原因分析：计件绩效考核制会打消对设计图纸的精细化和设计优化的积极性。从院传统分配机制上来看，设计单位一般采用计件工资制，这使得图纸的施工合理性和经济性（精细化、较高水准）与设计师的关联较弱。对于完成了画图任务的大部分设计师而言，在原有图纸基础上进行优化和细化是很不划算的事情，这导致当客户有进一步要求的时候，图纸的修改和优化往往很难进行。较为薄弱的服务意识；由于设计单位一线设计人员与一线市场的联系不如施工、监理企业紧密，导致设计单位一线设计人员的服务意识普遍较为薄弱，对客户的服务精神不如施工、监理企业。这一局面也与设计单位一线设计人员的学历背景有关，设计单位里大部分是高学历知识分子，普遍重视技术大于服务。他们虽然从专业形象上来看占有先天优势，但从对客户的服务态度和能力上来看，却又是有所欠缺的。

解决措施：建立有效的设计考核、激励机制，提升设计管理水平并培养综合性管理人员，确保EPC工程的设计水平稳步提高。如果因设计错误或失误，给联合体施工方造成额外的成本增加，是要真正负责任的。故要求设计团队人员必须增强责任心，建议采取有效激励措施，建议对计件工资制进行优化改进，对EPC的设计质量评价与反馈要大大提高权重充分调动各专业设计负责人的积极性与主动性，确保设计人员用心专心做设计，项目设计成果考核与激励同步，确保设计方案选型经济合理，施工方便，施工图设计满足施工要求，从而满足EPC项目优化工期与节约成本的基本要求。

增强设计服务意识，加强现场设计服务管理。现场设计代表应与联合体施工技术管理团队充分沟通与协调，确保信息畅通，对于出现的设计疑问，应及时、有效解决。对于施工方提出的设计疑问，设计人员必须换位思考，千万不要一味地抵触，只要是合理的建议，我们要积极响应，及时不是那么合理，也要耐心解释，取得联合体施工方技术管理团队的谅解与支持，这对我们做好现场设计服务工作非常关键，也是消化设计失误风险的最有效途径。现场设计服务人员应参与施工过程中的每个设计变更、图纸优化和现场验收，这样才能有效提高设计成果的可施工性的认识。加强对现场设计服务的考核与管理，确保现场设计服务人员真正扎下去，及时有效解决设计问题。

(3)联合体牵头方对联合体施工方的有效管控

项目执行遇到的问题与原因分析：项目施工过程中，由于多方面原因，施工方组织管理不到位，进度执行不太理想，施工质量控制不严。对于项目实施过程遇到的一切问题，业主方的第一反应可能都是找牵头方解决，业主方也只认我们联合体牵头方，要求我们解决问题。我方跟施工方多层级、多轮次的沟通与协调，但实际执行效果不好，真有点力不从心、有劲使不上的感觉，联合体施工方往往强调施工由他们负责，说白了就是不想要我们管。从EPC合同管理角度，我司与联合体施工方应联合对业主负责，设计由我方负主责，施工由联合体施工方负主责，且双方是平等关系，非甲乙方的分包合同关系，我司不能对联合体施工方进行有效制约与控制（虽然施工资金表面上全部由牵头方划转，但实际上更是一种负担），我司与联合体施工方唯一的联系纽带就是联合体协议书，双方是一种非常松散的联合体关系。

反思与解决措施：书面修订以设计牵头EPC组织模式的内部协议-联合体协议书，明确联合体牵头方的权力与义务。根据住建部、国家发改委联合颁布的新的《工程总承包管理办法》规定：工程总承包单位、工程总承包项目经理依法承担质量终身责任。工程总承包单位对承包范围内工程的安全生产负总责。工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。在《联合体协议书》约定：EPC项目经理及EPC牵头方项目管理团队对项目施工的质量、安全必须有一票否决权，发现质量、安全隐患或出现重大进度偏差，有权下发指令要求联合体施工方执行整改与处理，如联合体施工方拒绝执行而造成质量、安全事故或进度违约，则联合体牵头人不承担连带责任。联合体施工方应组织技术管理团队仔细审核联合体牵头人出具的施工图设计成果，确保施工图设计满足EPC合同要求和具有可施工操作性，如发现设计有错误或不合理等疑问，应及时向联合体牵头人书面提出，联合体牵头人如不积极组织处理与应对，因此造成质量、安全事故或业主拒绝接收，联合体施工方不承担设计的连带责任。如何有效规避联合体牵头方的施工连带责任：在联合体协议中，建议书面明确在项目施工实施过程中出现异常，应预留或扣留一部分资金。如现场发现显性的施工质量、安全事故隐患，且未及时有效处理，或已发生质量、安全事故，且未处理完毕，在阶段性资金支付过程中必须预留或扣留相应的资金额度，应对可能的后续风险与责任。

(4)EPC牵头方现场施工管理

现场施工管理遇到的问题及原因分析：项目现场遇到设计、施工问题，团队成员往往根据以往设计、施工经验，随意性表态，造成设计、施工管理混乱，反而变成背锅侠。如基础地质持力层的认定，基础回填土夯实等等。部分管理成员主观上容易根据以往的经验来判断，对问题的本质看不透，专业知识一知半解，缺少团队合作意识，缺乏专业化、职业化精神。

反思与解决措施：EPC牵头方管理团队的每一位成员的一切言行都不是代表你个人，而是代表EPC牵头方，必须时刻保持使命责任感、职业化的良好工作习惯。关于任何设计、施工事宜的表态，都要谨言慎行，专业的事情专业办，既要保持设计的严肃性和权威性，也要保持施工管理的规范性。牵涉到设计、施工方面的任何处理，必须先内部取得一致性处理意见，并由书面指令发出，避免造成设计、现场施工管理混乱。关于项目现场施工质量、安全及进度组织，EPC牵头方现场管理团队要与联合体施工方形成优势互补，协助施工方查漏补缺，第一时间提醒施工方及时处理、应对，确保施工质量、安全始终基本可控。对于发现的重大质量、安全隐患或出现重大进度偏差，必须先与施工方口头沟通，然后下发书面指令，确保重大质量、安全隐患及时有效消除。类似现场施工质量、安全隐患的处理，首先应基于联合体内部解决，如果实在解决不了，则只有依靠现场参与其他各方。

4. 结束语

根据本EPC项目执行过程看，无论是设计单位还是施工单位，在向工程总承包转型的过程中，虽然都有所长，但都面临很多问题。如果组成联合体工程承包模式，设计单位和施工单位共同组建一个联合体EPC项目管理部，真正做到设计指导施工、采购融合设计、施工反馈设计优化，发挥设计、施工各自优势，为EPC项目实施真正融为一体，则这种联合体模式则大有可为。