推行任期制和契约化管理的实践与思考

吕良

摘要：随着国有企业改革改制的进一步推进,在国有企业中实行任期制和契约化管理制度,作为新选人用人制度的必然趋势。但是,国有企业在逐步实行任期制和契约化管理的过程中,取得了一定进展，但也存在不少有待加强和改进的地方,如经理层成员责任意识不够强、签约主体不明确、目标设定不科学、考核关键绩效指标设置和分解存在困难、考核结果应用不刚性、退出不严格等等,在一定程度上放慢了国有企业高质量发展的步伐。所以,必须采取相关措施来解决上述问题,切实推动国有企业任期制和契约化管理工作全面高效开展。

关键词：国有企业；任期制；契约化管理

国有企业任期制和契约化管理,是指对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约关系为基础，通过明确岗位职责、确定权责清单、签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，根据合同或协议约定实施年度和任期考核，并以考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，是国有企业落实习近平总书记关于国有企业两个“一以贯之”的要求，是完善现代企业制度的重要举措。通过实施任期制和契约化管理,以达到企业经理层成员“职务能上能下、岗位能进能出、薪酬能高能低”的总体目标,强调“干好干坏不一样”的经营导向,有效调动企业经理层成员的活力与创造性,进一步提高企业市场化、现代化运营管理水平。同时,充分发挥任期制和契约化管理在推进企业三项制度改革中的“牛鼻子”功能,以上率下,发挥关键少数作用,形成带动示范效应，全面激活企业内生动力和发展活力。

1牢牢把握改革正确原则和方向

坚持和加强党对国有企业的全面领导,坚持有利于国有资产保值增值,坚持党管干部原则与充分发挥社会主义市场机制作用相结合,坚持充分调动经理层成员的积极性和主动性,牢牢扭住经理层成员任期制和契约化管理这个“牛鼻子”,通过不断推进三项制度改革,加速形成基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制,充分激发国有企业活力和效率,促进国有企业的健康成长,推动国有企业高质量发展，持续做优做强做大国有资本和国有企业。

2细化任期规定,增强任期意识

国有企业经理层成员的任期一般与本企业董事会的任期保持一致，或者与本企业主要负责人的经营业绩考核周期保持一致。结合国有企业党的建设与董事会治理的有关理论内涵，立足于任期制和契约化管理的历史沿革与政策思考,分析岗位管理与干部管理之间的差异和联系,保持经理层成员在“三年任期”的相对稳定性,减少了不必要的调动频次,使经营业绩突出的经理层成员用得活、上得去、有干劲。滚动实施任期聘任，签订任期聘任协议,明确市场化管理,打破国企干部身份“铁交椅”。按照“双向选择、责权对等、量才录用、宁缺毋滥”的原则,岗位全部重置,人员重新匹配,对全体经理层岗位开展公开竞聘,聘任前经理层成员全部签订市场化管理承诺书,约定三年任期,用成效看担当,以实绩定去留。期满重新聘任,坚持优化调整,强化任期管理。

3建立岗位说明,强化岗位意识

推行经理层成员任期制和契约化管理的中心要义,在于要透过合约确定经理层成员的责权利,强化考核兑现,实现“奖优罚劣”。因此,应对经理层岗位进行梳理,制定科学合理的岗位说明书,作为契约要件或在契约中对岗位职责等进行明确,作为考核兑现的依据。在企业管理实践中,尤其是经理层成员的岗位管理，若没有形成健全的制度作支撑,势必会影响经理层成员任期制和契约化管理工作成效,也不利于经理层成员责任意识的提高。通过完善经理层成员岗位职责及工作分工，合理划分权责界限，形成岗位说明书，明确经理层成员的岗位职责和任职资格等。采用岗位说明书成为企业普遍使用的管理工具和方法,内容涵盖经理层成员的岗位职责及任务、工作分工、协作关系、工作经验和技能能力等各方面细节。建立岗位说明书,有助于企业经理层成员增强岗位意识，进一步提高履职能力。

4坚持合理分类,明确契约签订主体

国有企业董事会是经理层成员经营业绩考核及岗位聘任的决策机构，负责审批公司经理层成员经营业绩考核管理制度、经营业绩考核方案、考核目标和考核结果，负责聘任经理层成员。对于已建立董事会的企业，原则上由董事会授权董事长与经理层所有成员签订岗位聘任协议，与总经理签订经营业绩责任书；董事会授权总经理与其他经理层成员签订经营业绩责任书。对于未建立董事会的企业，原则上由其控股股东或派出的执行董事与经理层所有成员签订岗位聘任协议，与总经理签订经营业绩责任书；经控股股东或执行董事授权，其他经理层成员的经营业绩责任书可以由总经理与其签订。

5明确职责分工,科学确定契约内容

明确和细化经理层成员的岗位职责和分工,按照一人一岗原则建立了相应的岗位聘任协议和经营业绩责任书机制。在岗位聘任协议中,应当明确任期期限、岗位职责、权力义务、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容。在经营业绩责任书过程中,一般包括双方基本信息、考核内容及指标、考核指标的目标值和确定方法及计分规则、考核实施与奖惩、其他需要约定的事项等内容。考核内容及指标应围绕落实高质量发展经营业绩目标，根据岗位职责和工作分工，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，合理确定。年度和任期经营业绩考核内容及指标适当区分、各有侧重、有效衔接。任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略等内容，年度考核应有效分解和承接任期经营业绩目标，重点关注经济效益、经营管理、科技创新、风控合规、重点任务类等内容。考核指标的目标值应科学合理、具有一定挑战性，根据企业发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况等设置。

6健全工作机制,保障经理层依法行权履职

按照国有企业深化改革工作有求，切实加强国有企业董事会建设，结合实际情况,董事会支持经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的经营管理功能,确保经理层成员责任、权力和义务对等。厘清权责边界，制定“三重一大”事项及决策机制有关制度文件,明确党委会、董事会、经理层决策权限及流程等,做到各治理主体在决策流程上有先后、对象上有侧重,为公司治理机制协调运转奠定基础。合理授权放权，结合企业实际,向经理层合理下放部分管理权限,做到“该管的管住,该放的坚决下放,该监督的监督到位,该服务的服务到位”。依法依规履职，根据公司法和公司章程相关规定，切实保障总经理行使主持企业生产经营管理、组织执行董事会决议等职权,严格落实总经理对董事会负责、定期向董事会报告的工作机制,在董事会闭会期间向董事长报告工作，加强日常监督。同时应当将总经理定期向董事会报告的相关要求列入总经理工作规则或总经理办公会议事规则中，一般规定总经理每季度要向董事会至少报告1次工作，报告内容包括但不限于财务指标、经营情况、风险防控等，不断提高经理层履行职责能力。

7打破平均主义,刚性兑现薪酬

在经理层成员薪酬结构、绩效水平等方面，不能沿用传统的“身份”“级别”管理思维，要切实拉开差距，彻底打破高水平“大锅饭”现象。应当将经理层成员薪酬与业绩贡献紧密挂钩，在绩效年薪、任期激励设计中，根据经理层成员任职岗位、承担的责任和风险挂钩，体现企业管理难度与业绩贡献大小。根据经营业绩考核结果和契约约定刚性兑现薪酬,年度考核不合格的,扣减当年全部绩效年薪；超额完成考核目标任务或作出突出贡献的,要确保按约定激励到位。坚持薪酬激励与绩效结果联动，严格执行“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，充分发挥经营业绩考核的目标引领作用和收入分配的杠杆撬动作用。加大正向激励力度，紧紧围绕经营业绩目标，设定奖励目标及规则，根据超额贡献情况对作出突出贡献的经理层成员进行重奖。强化约束机制，实行延期支付薪酬；建立薪酬追索扣回制度,在岗位聘任协议中予以明确并严格执行。

8遵循契约约定，严格退出管理

国有企业董事会应加强对经理层成员任期内考核和管理，经考核认定当经理层成员出现退出情形之一的，应当及时解除协议、免去现职，不得以任期未满为由继续留任。退出情形主要包括：年度经营业绩考核结果未达到完成底线（低于百分制基本分的70%），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（低于该项指标基本分的70%）的；连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的；综合考核评价结果为不合格的，等等。通过严格退出管理，强化干部能上能下，树立干好干坏不一样的导向，更加突出强调考核的刚性“退出”，持续激发干部队伍活力。

结语

国有企业全面推行任期制和契约化管理,是国有企业在中国特色现代企业制度构建中,遵守社会主义市场规律的一种变革行为,是深入三项制度改革最后一公里前的变革行为,是国有企业经理层监管方式的必然趋势。在推进国有企业经理层成员任期制和契约化管理工作中,应先把握“任期制”和“契约化”两个基本原则,以解决目前在国有企业经理层管理工作中存在的主要矛盾,逐步突破国有企业领导人员责任铁交椅,逐步形成合乎社会主义市场经济规律的科学管理方法,并进一步开拓在国有企业经理层及其他管理工作方面的新经验。

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